Erik Akkermans : "Les personnes qui n'ont pas d'empathie ont la vie plus facile".

Quels sont les pièges et les opportunités pour un directeur dans le secteur culturel ? Erik Akkermans nous fait part de ses 48 années d'expérience. Écouter sur Substack

Écoutez ce podcast sur le leadership. Erik Akkermans a 48 ans d'expérience dans ce domaine.

"Si vous parvenez à tenir compte des personnes qui vous entourent et à peser les sentiments tout en prenant des décisions au bon moment, vous êtes un bon dirigeant. C'est plus facile pour les femmes que pour les hommes".

Erik Akkermans a passé 48 des 75 années de sa vie au sommet de la vie culturelle aux Pays-Bas. Il a été directeur, conseiller, à deux doigts d'être ministre, mais il a connu tous les ministres. Sur Cultuurpers, Erik Akkermans revient sur son parcours dans une série de 25 articles intitulés "La vie culturelle aux Pays-Bas".En perspective.

Empathie

Maintenant que cette série est terminée et qu'elle attend un éditeur, nous parlons dans ce podcast de certaines des choses qu'il a apprises. Par exemple, nous parlons du leadership, où il voit un rôle pour l'empathie et les femmes. Il reconnaît qu'il y a plus à changer qu'à l'heure actuelle : "Les personnes qui s'en sortent le mieux dans ce secteur sont celles qui ne sont pas trop empathiques. Je ne me compte pas parmi eux, mais parfois, il faut vraiment prendre des décisions avec une certaine dureté, sans trop se préoccuper de ceux qui vous entourent. Je pense que c'est l'un des dilemmes intéressants du leadership."

Nous en venons donc automatiquement à ces situations où les choses ont dérapé, que ce soit en criant ou non. Comme avec Ivo van Hove, le célèbre réalisateur qui a dû quitter "son" ITA à cause d'une culture d'entreprise aigrie : "[ ?Van Hove a eu un peu trop d'occasions pour toujours s'élever. Il a fait de grandes choses. En ce qui concerne le contenu, j'ai eu l'impression pendant quelques années qu'il glissait trop vers la dureté extrême et les drames violents. Il n'y avait presque plus de douceur.

Akkermans l'a regretté, il s'en rend compte aujourd'hui : "Cela a pu se traduire dans les relations au sein de l'organisation. En tant que conseil de surveillance, vous devez de toute façon être plus proche de cela. Il faut le voir et le traiter de manière à éviter que quelqu'un ne doive partir par la porte de service.

Amis du Conseil

Tout dépend également des personnes qui siègeront au conseil : "Il arrive parfois que quelqu'un dans le monde de l'art prenne une initiative, lance quelque chose, une compagnie de théâtre ou autre. Il a alors besoin d'un conseil et cherche évidemment des personnes qu'il connaît et en qui il a confiance. De préférence des amis. Cela crée toujours une relation un peu gênante. En tant que président du conseil d'administration d'une organisation dont le directeur est lui-même le fondateur, vous vous sentez un peu moins libre de vos mouvements. À un moment donné, vous êtes prêt à dire à un tel directeur : "Vous devez partir d'ici, parce que vous ne fonctionnez pas bien... C'est très difficile".

Mieux vaut ne pas en arriver là, estime M. Akkermans. On pourrait organiser cela en mettant en place un système beaucoup plus souple de subventionnement de l'art. Il ne s'agirait plus d'une tombola quadriennale, comme c'est le cas aujourd'hui : "Certaines institutions ayant une plus longue expérience ont également le droit de faire une pause de temps en temps. Tout le monde connaît des périodes creuses, n'est-ce pas ? Il ne faut pas les juger immédiatement pour cette baisse. Il faut leur donner une chance de se rétablir. Et si cela ne marche pas après tant d'années, vous pouvez toujours dire : c'est peut-être le moment de changer de direction. Mais pas : il est temps de changer d'entreprise".

Podcast

Écouter le tout le podcastC'est un beau film de 50 minutes, qui se termine par un plaidoyer en faveur d'une vision à plus long terme. Parmi les décideurs politiques, mais aussi parmi les artistes eux-mêmes.