{"id":100492,"date":"2026-01-23T10:45:04","date_gmt":"2026-01-23T09:45:04","guid":{"rendered":"https:\/\/cultureelpersbureau.nl\/?p=100492"},"modified":"2026-01-23T11:40:16","modified_gmt":"2026-01-23T10:40:16","slug":"is-het-toezicht-in-de-culturele-sector-fundamenteel-gebroken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cultureelpersbureau.nl\/fr\/2026\/01\/is-het-toezicht-in-de-culturele-sector-fundamenteel-gebroken\/","title":{"rendered":"La supervision dans le secteur culturel est-elle fondamentalement d\u00e9faillante ?"},"content":{"rendered":"

Sur le papier, le contr\u00f4le dans le secteur culturel est exemplaire, mais dans la pratique, le syst\u00e8me semble d\u00e9railler pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 o\u00f9 le pouvoir ne rencontre plus le contre-pouvoir.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Introduction - le contr\u00f4le sans contre-pouvoir<\/strong><\/h2>\n

Sur le papier, le contr\u00f4le dans le secteur culturel est rigoureux et m\u00eame exemplaire. Il existe un code de gouvernance pour la culture, des conseils de surveillance compos\u00e9s de membres ind\u00e9pendants, des fournisseurs de subventions qui exigent le respect de ce code et des rapports annuels dans lesquels la direction et la supervision rendent des comptes. Ceux qui mesurent le secteur uniquement \u00e0 l'aune de ces crit\u00e8res formels pourraient en conclure que le contr\u00f4le est m\u00fbr et professionnel. Il s'agit l\u00e0 d'une id\u00e9e fausse.<\/p>\n

Les probl\u00e8mes du contr\u00f4le culturel ne r\u00e9sultent pas d'un manque de r\u00e8gles, mais d'un d\u00e9s\u00e9quilibre structurel entre le pouvoir et le contre-pouvoir. Ce d\u00e9s\u00e9quilibre est renforc\u00e9 par la juridification, les r\u00e9seaux informels et la confusion des r\u00f4les, mais surtout par le manque de transparence structurelle vis-\u00e0-vis du monde ext\u00e9rieur. Dans un secteur financ\u00e9 par des fonds publics, cela rend la supervision non seulement vuln\u00e9rable en interne, mais lui fait \u00e9galement perdre sa l\u00e9gitimit\u00e9 sociale.<\/p>\n

Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, les m\u00eames sch\u00e9mas se sont r\u00e9p\u00e9t\u00e9s avec une r\u00e9gularit\u00e9 alarmante : directeurs brusquement d\u00e9mis de leurs fonctions, abus de confiance qui se d\u00e9roulent en grande partie \u00e0 huis clos, l\u00e9galisation rapide des conflits et perturbations publiques qui ne deviennent visibles que lorsque la r\u00e9putation de l'entreprise a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 entach\u00e9e. Il ne s'agit plus d'incidents isol\u00e9s, mais de signaux d'un syst\u00e8me vuln\u00e9rable dans la pratique.<\/p>\n

Par cons\u00e9quent, la question centrale qui se pose n'est pas de savoir si le contr\u00f4le \u00e9choue parfois, mais si le mod\u00e8le de contr\u00f4le actuel dans le secteur culturel est fondamentalement d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9. Des exemples r\u00e9cents, notamment l'Internationaal Theater Amsterdam et le Nederlands Fotomuseum, montrent comment le contr\u00f4le fonctionne sous la pression sociale, politique et m\u00e9diatique.<\/p>\n

Les recherches de Sjarel Ex et Jaap van Manen, pr\u00e9sent\u00e9es en janvier \u00e0 la Nieuwe Kerk, s'inscrivent dans un contexte plus large de l\u00e9gislation, de codes de gouvernance et de dynamique comportementale. Ils notent les cons\u00e9quences de la loi sur la gestion et le contr\u00f4le des personnes morales, le fonctionnement de la pens\u00e9e de groupe et de la cooptation, la vuln\u00e9rabilit\u00e9 de la position des directeurs, ce qui se passe lorsqu'il n'y a pas de m\u00e9canisme correctif en cas de contr\u00f4le d\u00e9faillant, et la tension entre le contr\u00f4le et la libert\u00e9 artistique.<\/p>\n

En fin de compte, la question est de savoir qui corrige le correcteur et ce qui est n\u00e9cessaire pour r\u00e9\u00e9quilibrer le contr\u00f4le dans le secteur culturel : non pas par davantage de r\u00e8gles, mais par un contre-pouvoir plus fort, une r\u00e9flexion externe, plus de transparence et une r\u00e9\u00e9valuation du contr\u00f4le en tant que gardien de la valeur publique et artistique.<\/p>\n

L'espionnage dans la nouvelle \u00c9glise<\/strong><\/h2>\n

Le rapport de Sjarel Ex et Jaap van Manen a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 le 16 janvier \u00e0 la Nieuwe Kerk d'Amsterdam, o\u00f9 l'ancien directeur de mus\u00e9e Sjarel Ex et le professeur \u00e9m\u00e9rite de gouvernance d'entreprise Jaap van Manen ont pr\u00e9sent\u00e9 leur rapport intitul\u00e9 \u201cLa trahison de la supervision\u201d. Plus de 100 directeurs, superviseurs et autres personnes impliqu\u00e9es dans le secteur s'\u00e9taient r\u00e9unis pour ce discours.<\/p>\n

Le rapport d'Ex et Van Manen est bas\u00e9 sur des entretiens intensifs avec les directeurs d'une dizaine de mus\u00e9es et d'institutions des arts du spectacle, compl\u00e9t\u00e9s par des discussions avec deux groupes de superviseurs. En outre, les auteurs s'appuient sur leur longue exp\u00e9rience de la pratique mus\u00e9ale et de la gouvernance d'entreprise.<\/p>\n

Cette combinaison d'entretiens empiriques et de connaissances exp\u00e9rimentales - ce qu'ils appellent eux-m\u00eames \u2018vorwissenschaftliches Wissen\u2019 - rend l'\u00e9tude \u00e0 la fois reconnaissable et confrontante. Il s'agit clairement d'un livre blanc : il ne s'agit pas d'une th\u00e9orie concluante, mais d'une premi\u00e8re exploration syst\u00e9matique d'un probl\u00e8me qui a trop longtemps \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9 comme accessoire.<\/p>\n

La r\u00e9union n'\u00e9tait ni un tribunal, ni un bilan, mais un examen de conscience collectif difficile. Directeurs, superviseurs, d\u00e9cideurs politiques et conseillers ont \u00e9cout\u00e9 des analyses que beaucoup reconnaissaient, mais qu'ils avaient rarement entendues exprim\u00e9es de mani\u00e8re aussi explicite.<\/p>\n

\u201cNous avions un sentiment : le tonnerre \u00e0 l'avant\u201d, a d\u00e9clar\u00e9 Ex, \u201cet ce sentiment s'est malheureusement av\u00e9r\u00e9 justifi\u00e9\u201d.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

La r\u00e9union a constitu\u00e9 un rare moment de r\u00e9flexion publique sur un syst\u00e8me qui est g\u00e9n\u00e9ralement discut\u00e9 \u00e0 l'int\u00e9rieur.<\/p>\n

De l'incident au mod\u00e8le<\/strong><\/h2>\n

\u201cQuatre administrateurs sur dix sont confront\u00e9s \u00e0 un conflit grave et irr\u00e9m\u00e9diable avec le conseil de surveillance au cours de leur carri\u00e8re. - Sjarel Ex<\/p><\/blockquote>\n

Ce qui est souvent pr\u00e9sent\u00e9 comme une s\u00e9rie d'incidents isol\u00e9s dans le secteur culturel s'av\u00e8re, \u00e0 y regarder de plus pr\u00e8s, \u00eatre un sch\u00e9ma r\u00e9current. Le th\u00e9\u00e2tre international d'Amsterdam et le mus\u00e9e n\u00e9erlandais de la photographie en sont les exemples r\u00e9cents et visibles par le public.<\/p>\n

Non pas parce que les deux cas sont identiques sur le fond, mais parce qu'ils r\u00e9v\u00e8lent des dynamiques manag\u00e9riales similaires : signaux internes, pression sociale et m\u00e9diatique, et supervision qui s'intensifie au lieu de se stabiliser sous l'effet de ces pressions.<\/p>\n

\u00c0 l'ITA, le d\u00e9part du directeur artistique a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 comme une r\u00e9ponse n\u00e9cessaire aux all\u00e9gations de comportement transgressif dans un contexte social en mutation. Dans la perception du public, l'attention s'est rapidement d\u00e9plac\u00e9e de la responsabilit\u00e9 institutionnelle \u00e0 la condamnation morale. Le conseil de surveillance a op\u00e9r\u00e9 dans un champ de force o\u00f9 se m\u00ealaient le risque de r\u00e9putation, la sensibilit\u00e9 politique et l'indignation sociale. La pression pour agir rapidement et visiblement \u00e9tait intense ; le silence \u00e9tait rapidement interpr\u00e9t\u00e9 comme de la mauvaise volont\u00e9 ou de l'impuissance.<\/p>\n

Au lieu de ramener le calme et la proportionnalit\u00e9, la surveillance est devenue un \u00e9l\u00e9ment de l'escalade. La s\u00e9curit\u00e9 juridique a pris le pas sur la diligence administrative, ce qui a entra\u00een\u00e9 une atteinte \u00e0 la r\u00e9putation \u00e0 long terme de toutes les parties concern\u00e9es. L'ensemble du conseil de surveillance a d\u00e9missionn\u00e9.<\/p>\n

Le Nederlands Fotomuseum pr\u00e9sente un mod\u00e8le color\u00e9 apparent\u00e9, mais sensiblement diff\u00e9rent. Dans ce cas, il n'y a pas eu de rapport formel, mais un \u2018signal\u2019 concernant la qualit\u00e9 des informations fournies au conseil de surveillance. Le conseil a enqu\u00eat\u00e9 lui-m\u00eame sur ce signal et, dans les semaines qui ont suivi, a d\u00e9cid\u00e9 de licencier le directeur. La suspension a suivi d\u00e8s le lendemain du signal, un membre du conseil de surveillance assumant temporairement le r\u00f4le de directeur.<\/p>\n

Le conseil est rest\u00e9 publiquement silencieux, \u00e0 l'exception d'une information limit\u00e9e aux conseillers et aux responsables des subventions, apr\u00e8s quoi les m\u00e9dias et l'opinion publique ont combl\u00e9 le vide ainsi cr\u00e9\u00e9. Les sources anonymes et les informations fragmentaires ont pris de l'ampleur et la gravit\u00e9 de la situation s'est accrue.<\/p>\n

Plus tard, le Conseil du journalisme a jug\u00e9 que certaines parties du reportage bas\u00e9es sur des sources anonymes \u00e9taient \u2018partiales\u2019 et \u2018inv\u00e9rifiables\u2019. Cette d\u00e9cision a fait tomber une partie importante des accusations publiques. Toutefois, cette correction n'est intervenue qu'apr\u00e8s que des d\u00e9cisions administratives aient \u00e9t\u00e9 prises et que la r\u00e9putation du directeur ait \u00e9t\u00e9 entach\u00e9e.<\/p>\n

Cette affaire montre que les mesures de contr\u00f4le prises sous la pression des m\u00e9dias peuvent \u00eatre irr\u00e9versibles, m\u00eame lorsque la base factuelle s'av\u00e8re par la suite non fond\u00e9e. Ni le Conseil, ni les membres individuels n'ont d\u00e9missionn\u00e9.<\/p>\n

Bien que l'ITA et le Nederlands Fotomuseum soient souvent mentionn\u00e9s dans le m\u00eame souffle dans le d\u00e9bat public, les diff\u00e9rences entre les deux cas sont consid\u00e9rables. \u00c0 l'ITA, deux enqu\u00eates externes ont pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 la rupture des relations avec le directeur, les accusations portaient sur des violences physiques et psychologiques et, en fin de compte, l'ensemble du conseil de surveillance a d\u00e9missionn\u00e9. Au Nederlands Fotomuseum, il s'agissait de signaux, d'une proc\u00e9dure diff\u00e9rente et d'une attitude de surveillance diff\u00e9rente.<\/p>\n

Ces diff\u00e9rences m\u00eames soulignent que le probl\u00e8me ne r\u00e9side pas dans la nature d'un cas, mais dans la mani\u00e8re dont la supervision fonctionne sous pression. L'un des conseils, en r\u00e9fl\u00e9chissant, a pris conscience de ses propres lacunes et s'est retir\u00e9 ; l'autre s'est content\u00e9 de faire des reproches \u00e0 l'ancien membre du conseil et n'a pas boug\u00e9.<\/p>\n

Dans les deux cas, ce n'est pas seulement le contenu des signaux qui a jou\u00e9 un r\u00f4le, mais surtout le contexte dans lequel la supervision a d\u00fb agir. La rapidit\u00e9 avec laquelle les r\u00e9cits se forment laisse peu de place \u00e0 une prise de d\u00e9cision r\u00e9fl\u00e9chie. Chaque action - ou absence d'action - est imm\u00e9diatement interpr\u00e9t\u00e9e publiquement. Cela accro\u00eet la tendance \u00e0 agir en fonction de la couverture juridique plut\u00f4t que de la sagesse institutionnelle - et \u00e9galement \u00e0 huis clos.<\/p>\n

Toutefois, cette rapidit\u00e9 ne doit pas servir d'excuse pour renoncer \u00e0 la diligence et \u00e0 la transparence. Au contraire : c'est pr\u00e9cis\u00e9ment dans les situations de pression sociale et d'int\u00e9r\u00eat des m\u00e9dias qu'il s'agit d'une t\u00e2che essentielle du contr\u00f4le. On peut attendre d'un conseil de surveillance qu'il garde la t\u00eate froide, qu'il organise une audition et qu'il agisse de mani\u00e8re \u00e0 toujours pouvoir revenir en arri\u00e8re.<\/p>\n

L'esprit de d\u00e9cision sans diligence et sans ouverture conduit souvent \u00e0 des dommages irr\u00e9parables - pour les gestionnaires et les superviseurs, les institutions et leur l\u00e9gitimit\u00e9 publique. Ces exemples ne servent pas \u00e0 r\u00e9\u00e9valuer r\u00e9trospectivement des d\u00e9cisions individuelles, mais \u00e0 mettre en \u00e9vidence des dynamiques de supervision r\u00e9currentes. Ces exemples ne servent pas \u00e0 r\u00e9\u00e9valuer r\u00e9trospectivement des d\u00e9cisions individuelles, mais \u00e0 mettre en \u00e9vidence des dynamiques r\u00e9currentes en mati\u00e8re de contr\u00f4le. Ils mettent en \u00e9vidence un syst\u00e8me qui s'appuie fortement sur le pouvoir judiciaire, dispose de peu de contre-pouvoirs et offre trop peu de garanties institutionnelles en mati\u00e8re de r\u00e9flexion, de proportionnalit\u00e9, de transparence et de recours.<\/p>\n

C'est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que r\u00e9side la fragilit\u00e9 structurelle du mod\u00e8le de contr\u00f4le actuel dans le secteur culturel.\u00a0<\/strong><\/p>\n

La transparence, une obligation administrative<\/strong><\/h2>\n

Dans les deux cas, ce n'est pas seulement la prise de d\u00e9cision qui a pos\u00e9 probl\u00e8me, mais aussi l'absence d'explication claire au monde ext\u00e9rieur. Les conseils de surveillance ont opt\u00e9 pour le silence, la couverture juridique ou une communication minimale avec les bailleurs de fonds. Cela a cr\u00e9\u00e9 un vide dans lequel les m\u00e9dias, les sources anonymes et les sp\u00e9culations ont d\u00e9termin\u00e9 le r\u00e9cit.<\/p>\n

Dans le secteur culturel, la transparence est souvent per\u00e7ue comme un risque : elle peut nuire \u00e0 la position juridique ou \u00e0 la tranquillit\u00e9 d'esprit. Or, c'est tout le contraire qui est vrai. Dans un syst\u00e8me financ\u00e9 par des fonds publics, l'explication n'est pas une faveur, mais une t\u00e2che essentielle. La transparence - sur le processus, les compromis et les incertitudes - agit comme une forme de contre-pouvoir : elle limite le pouvoir, retarde l'escalade et prot\u00e8ge \u00e0 la fois les institutions et les individus d'une atteinte \u00e0 la r\u00e9putation qui ne peut \u00eatre r\u00e9par\u00e9e par la suite.<\/p>\n

Un secteur d'id\u00e9aux, de pouvoir et de vuln\u00e9rabilit\u00e9<\/strong><\/h2>\n

Le secteur culturel est beaucoup plus important \u00e9conomiquement et socialement qu'on ne le pense souvent. Les th\u00e9\u00e2tres et les mus\u00e9es attirent ensemble quelque 47 millions de visiteurs par an, repr\u00e9sentent des centaines de milliers d'ann\u00e9es de travail et contribuent \u00e0 hauteur de plusieurs milliards au produit int\u00e9rieur brut.<\/p>\n

Dans le m\u00eame temps, le secteur se compose de centaines d'organisations relativement petites : fondations et associations employant quelques dizaines de personnes, fortement d\u00e9pendantes du financement public et dot\u00e9es d'un caract\u00e8re id\u00e9aliste et artistique distinct et d'une multitude de diversit\u00e9s. Ces institutions ne produisent pas de r\u00e9sultats ou de biens tangibles ou normatifs, mais des valeurs immat\u00e9rielles : sens, imagination, r\u00e9flexion et coh\u00e9sion sociale. C'est pr\u00e9cis\u00e9ment cette combinaison qui rend la gouvernance dans le secteur culturel exceptionnellement complexe.<\/p>\n

Les organisations sont fragiles, sensibles \u00e0 la r\u00e9putation et fonctionnent sur la base de la confiance et de l'alchimie personnelle. Une seule publication n\u00e9gative, un conflit au sommet ou une pression politique peuvent directement menacer la survie d'une institution. En m\u00eame temps, elles sont juridiquement constitu\u00e9es selon un mod\u00e8le directement d\u00e9riv\u00e9 des soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es en bourse.<\/p>\n

Van Manen l'a explicitement soulign\u00e9 lors de la r\u00e9union : \u201cNous avons dot\u00e9 les organisations de PME d'un mod\u00e8le de contr\u00f4le con\u00e7u pour les soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es en bourse. Ce mod\u00e8le est d\u00e9faillant.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

La loi sur la gestion et la surveillance des personnes morales (WBTR), entr\u00e9e en vigueur en 2021, a encore accru cette tension. La loi \u00e9tait cens\u00e9e pr\u00e9venir la mauvaise administration et mieux surveiller les administrateurs, mais elle a plac\u00e9 avec insistance le centre du pouvoir dans de nombreuses organisations au niveau du conseil de surveillance. Ex l'a formul\u00e9 de mani\u00e8re plus pr\u00e9cise : \u201cEn raison de cette modification de la loi, les superviseurs des fondations sont devenus supr\u00eames.\u201d<\/em> Ces propos ont \u00e9t\u00e9 applaudis par l'auditoire<\/p>\n

En outre, les fondations, qui constituent le mod\u00e8le juridique le plus courant dans le secteur culturel, ne disposent pas d'une ligne de responsabilit\u00e9 externe : les superviseurs n'ont de fait de comptes \u00e0 rendre qu'\u00e0 eux-m\u00eames.<\/p>\n

Comportement, dynamique de groupe et \u00e9chec de l'autocorrection<\/strong><\/h2>\n

\u201cJe viens du monde des affaires et, franchement, je trouve que les entreprises sont souvent plus transparentes que le secteur culturel. Ici, les conseils d'administration et les conseils de surveillance se regardent surtout les uns les autres\u201d. Indique un orateur de l'auditoire.<\/p><\/blockquote>\n

Ceux qui abordent le probl\u00e8me de la surveillance exclusivement sous l'angle juridique n\u00e9gligent un aspect important de la r\u00e9alit\u00e9. De nombreux d\u00e9raillements ne sont pas dus \u00e0 de la mauvaise volont\u00e9, mais \u00e0 des mod\u00e8les de comportement qui sont presque in\u00e9vitables dans les petits r\u00e9seaux tr\u00e8s proches les uns des autres. Le Conseil de la culture parle dans ce contexte de \u2018...\u2018la \u2019gouvernance comportementale\u2019<\/em>: la mani\u00e8re dont le comportement humain, la dynamique de groupe et les relations de pouvoir informelles influencent la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n

Dans les conseils de surveillance des institutions culturelles, des ph\u00e9nom\u00e8nes tels que pens\u00e9e de groupe<\/em>, L'\u00e9vitement des conflits et la loyaut\u00e9 envers les individus jouent souvent un r\u00f4le plus important que ce que l'on veut bien reconna\u00eetre. Les superviseurs sont g\u00e9n\u00e9ralement issus de r\u00e9seaux similaires, partagent un m\u00eame contexte culturel et se rencontrent \u00e9galement en dehors de l'institution. Les questions critiques sont alors rapidement per\u00e7ues comme personnelles ou d\u00e9rangeantes. En particulier lorsque le pr\u00e9sident est dominant, le d\u00e9bat interne se r\u00e9duit.<\/p>\n

Le code de gouvernance pour la culture recommande explicitement que les conseils de surveillance fassent l'objet d'une \u00e9valuation externe au moins une fois tous les trois ans. Dans la pratique, cela est loin d'\u00eatre toujours le cas. Lorsque des \u00e9valuations ont lieu, elles sont souvent organis\u00e9es en interne et se limitent \u00e0 l'atmosph\u00e8re, \u00e0 l'engagement et aux relations mutuelles. Les questions relatives \u00e0 l'exercice du pouvoir, \u00e0 la perception des r\u00f4les et \u00e0 la prise de d\u00e9cision sous pression ne sont pas abord\u00e9es.<\/p>\n

Un m\u00e9canisme correctif essentiel fait donc d\u00e9faut. Non pas que les superviseurs soient de mauvaise foi, mais parce que le syst\u00e8me repose sur l'autor\u00e9flexion sans incitation ou obligation externe. Plusieurs orateurs ont d\u00e9clar\u00e9 qu'ils reconnaissaient cette image.<\/p>\n

La cooptation est un facteur qui renforce structurellement cette dynamique de repli sur soi. Les conseils de surveillance se compl\u00e8tent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 partir des r\u00e9seaux professionnels et sociaux existants, souvent par le biais d'un petit r\u00e9seau d'agences interm\u00e9diaires. Cette m\u00e9thode semble efficace et famili\u00e8re, mais elle a pour effet secondaire d'accro\u00eetre l'homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 et d'\u00e9liminer les perspectives divergentes. Les nouveaux membres sont s\u00e9lectionn\u00e9s en fonction de leur \u2018int\u00e9gration dans l'\u00e9quipe\u2019 plut\u00f4t que de leur capacit\u00e9 \u00e0 s'opposer et\/ou \u00e0 sortir de la \u2018bo\u00eete \u00e0 cartes\u2019 des agences.<\/p>\n

Cela ne r\u00e9duit pas le risque de pens\u00e9e de groupe, mais l'institutionnalise. Dans un tel contexte, la supervision se r\u00e9duit \u00e0 la confirmation de sa propre l\u00e9gitimit\u00e9, tandis que l'ind\u00e9pendance formelle semble intacte.<\/p>\n

Il est \u00e9galement frappant de constater \u00e0 quel point la voix du personnel est souvent marginale. Alors que c'est pr\u00e9cis\u00e9ment le personnel et les comit\u00e9s d'entreprise qui voient tr\u00e8s t\u00f4t o\u00f9 le b\u00e2t blesse, leur r\u00f4le dans les questions de gouvernance reste limit\u00e9. Il s'agit l\u00e0 d'un capteur manqu\u00e9 dans un syst\u00e8me d\u00e9j\u00e0 fragile :<\/p>\n

\u201cLe comit\u00e9 d'entreprise est mentionn\u00e9, mais de mani\u00e8re trop marginale. Alors que le personnel en particulier voit o\u00f9 les choses d\u00e9rapent. Cela nous manque dans l'histoire\u201d.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

R\u00e9sistance au roulement sous pression structurelle<\/strong><\/h2>\n

\u201cSi un superviseur dit : \u201dSi tu ne peux pas r\u00e9soudre le probl\u00e8me, je le ferai\u201c, a d\u00e9clar\u00e9 Ex, \u201dalors la stabilit\u00e9 du r\u00f4le n'existe plus\".\u201d<\/p><\/blockquote>\n

La clart\u00e9 des r\u00f4les n'est pas une formalit\u00e9, mais une condition pr\u00e9alable \u00e0 la confiance et \u00e0 la l\u00e9gitimit\u00e9. La confusion des r\u00f4les est un probl\u00e8me central de la gouvernance des institutions culturelles. Le code de gouvernance de la culture prescrit que le conseil de surveillance remplit trois r\u00f4les : celui de superviseur, d'employeur et de caisse de r\u00e9sonance. En p\u00e9riode de calme, ces r\u00f4les peuvent aller de pair. Mais d\u00e8s que la pression augmente, cette combinaison de r\u00f4les s'av\u00e8re fragile et parfois m\u00eame destructrice.<\/p>\n

De nombreux conflits surgissent lors des nominations et des renouvellements de mandats des administrateurs. Les esquisses de profil sont vagues ou ignor\u00e9es, les attentes sont insuffisamment exprim\u00e9es et les \u00e9valuations restent implicites. Le forum de discussion libre se transforme imperceptiblement en entretien d'\u00e9valuation. Et lorsque la pression ext\u00e9rieure augmente - ing\u00e9rence politique, attention des m\u00e9dias, rapports internes ou revers financiers - le conseil de surveillance se d\u00e9place de plus en plus vers le si\u00e8ge de l'administrateur.<\/p>\n

Ce moment marque souvent le d\u00e9but d'une rupture de confiance difficilement r\u00e9cup\u00e9rable. Au lieu d'un contre-pouvoir, c'est une supr\u00e9matie administrative qui s'installe, et au lieu d'un dialogue, c'est une escalade qui s'ensuit.<\/p>\n

L'escalade comme mod\u00e8le r\u00e9current<\/strong><\/h2>\n

Ce qui frappe dans l'\u00e9tude d'Ex et Van Manen, c'est la pr\u00e9visibilit\u00e9 de nombreuses escalades. Selon leurs estimations, quatre directeurs sur dix dans le secteur culturel sont confront\u00e9s \u00e0 un conflit grave et irr\u00e9m\u00e9diable avec le conseil de surveillance au cours de leur carri\u00e8re. Chaque ann\u00e9e, ils estiment qu'environ cinq pour cent des institutions sont confront\u00e9es \u00e0 des troubles administratifs aigus. Ces chiffres indiquent un probl\u00e8me structurel et non des incidents.<\/p>\n

La plupart de ces conflits ne sont pas m\u00e9diatis\u00e9s. Ils disparaissent gr\u00e2ce \u00e0 des accords de r\u00e8glement, au secret et \u00e0 des sorties silencieuses.<\/p>\n

\u201cLes d\u00e9g\u00e2ts sont consid\u00e9rables, tant sur le plan personnel qu'institutionnel, mais ils restent souvent invisibles\u201d, a d\u00e9clar\u00e9 M. Van Manen.\u201c<\/p><\/blockquote>\n

Cette invisibilit\u00e9 nourrit l'illusion que le syst\u00e8me fonctionne, alors que sous la surface persistent des sch\u00e9mas d'abus de pouvoir, de peur et d'\u00e9vitement des conflits. C'est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que le code de gouvernance pour la culture fait d\u00e9faut. Le code offre peu de perspectives d'action concr\u00e8tes pour les situations o\u00f9 la confiance a disparu.<\/p>\n

\u201cD\u00e8s que l'on entre dans la zone sombre de la perte de confiance, dit Ex, plus personne ne sait vraiment quoi en faire.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

Il en r\u00e9sulte de l'improvisation, de la l\u00e9galisation et des atteintes \u00e0 la r\u00e9putation, le juridiquement correct rempla\u00e7ant le leadership moral et manag\u00e9rial. L'auditoire a approuv\u00e9 le fait qu'il n'y a pas de r\u00e8gles du jeu \u00e9quitables au sein de la structure sup\u00e9rieure et qu'il faut y rem\u00e9dier.<\/p>\n

Le paradoxe de la professionnalisation de la supervision<\/strong><\/h2>\n

Un aspect sous-expos\u00e9 dans le d\u00e9bat sur la supervision est le degr\u00e9 de professionnalisation. Bien que le directeur soit celui qui prend les d\u00e9cisions et dirige l'organisation, les superviseurs du secteur culturel assument \u00e9galement des responsabilit\u00e9s. Ils peuvent \u00eatre tenus l\u00e9galement responsables en cas de n\u00e9gligence av\u00e9r\u00e9e, d\u00e9cider de la nomination et de la r\u00e9vocation des directeurs et travailler dans un environnement tr\u00e8s sensible sur le plan public et politique. Dans le m\u00eame temps, la supervision dans le secteur culturel est encore souvent consid\u00e9r\u00e9e comme un travail b\u00e9n\u00e9vole, quelque chose que l'on \u2018fait \u00e0 c\u00f4t\u00e9\u2019, non r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 et sans formation structurelle.<\/p>\n

Cette tension conduit \u00e0 un paradoxe. On attend des superviseurs qu'ils agissent de mani\u00e8re professionnelle, qu'ils fassent des compromis complexes et qu'ils r\u00e9sistent aux pressions ext\u00e9rieures et int\u00e9rieures. Mais les conditions pr\u00e9alables pour y parvenir sont souvent absentes. La formation n'est pas obligatoire, l'investissement en temps est sous-estim\u00e9 et la r\u00e9mun\u00e9ration est limit\u00e9e, voire inexistante. Dans les secteurs o\u00f9 de grandes organisations fa\u00eeti\u00e8res ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es, comme les soins de sant\u00e9 et l'\u00e9ducation, la supervision s'est professionnalis\u00e9e au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n

Dans le secteur culturel, un archipel de petites et moyennes entreprises pour la plupart, rester pr\u00e8s du ballon est un rem\u00e8de utile, mais pour un conseil de surveillance, ce qui se passe sur sc\u00e8ne ou dans les th\u00e9\u00e2tres reste pratiquement sans jugement en termes de contenu. Il est donc plus difficile de nommer et de corriger les d\u00e9faillances du contr\u00f4le.<\/p>\n

Ce qui complique les choses, c'est la taille de nombreuses organisations culturelles qui ont \u00e9galement \u00e9merg\u00e9 de la salle :<\/p>\n

\u201cLa majorit\u00e9 des institutions culturelles sont de petite taille. L\u00e0, ce mod\u00e8le de supervision n'est souvent tout simplement pas r\u00e9alisable tel qu'il est mis en place actuellement\u201d.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

Qui contr\u00f4le le correcteur ?<\/strong><\/h2>\n

L'une des questions les plus importantes de la salle a \u00e9t\u00e9 pos\u00e9e par un r\u00e9alisateur :<\/p>\n

\u201cQui contr\u00f4le r\u00e9ellement le conseil de surveillance ?\u201d<\/p><\/blockquote>\n

La r\u00e9ponse est rest\u00e9e insatisfaisante. En th\u00e9orie, il y a une auto-\u00e9valuation. En pratique, il n'y a pas de m\u00e9canisme structurel de correction. Il n'y a pas d'inspection, pas d'examen ind\u00e9pendant et pratiquement aucun niveau vers lequel les directeurs peuvent se tourner en cas de dysfonctionnement de la supervision. En outre, dans le cas des fondations, il n'y a pas d'obligation de rendre des comptes \u00e0 des tiers, si ce n'est un bref passage dans le rapport annuel.<\/p>\n

Il est remarquable que, dans ce syst\u00e8me, le directeur soit particuli\u00e8rement vuln\u00e9rable sur le plan structurel. Depuis l'introduction de la loi sur la gestion et la surveillance des personnes morales (WBTR) en 2021, un conseil de surveillance peut suspendre ou r\u00e9voquer un directeur sans audition pr\u00e9alable. Alors que dans de nombreuses organisations, les employ\u00e9s disposent de confidents, de lignes directes et de voies anonymes, le directeur n'a pas d'espace interne pour aborder en toute s\u00e9curit\u00e9 les signaux d'un dysfonctionnement de la supervision.La correction ne peut se faire que r\u00e9trospectivement par le biais des tribunaux, un processus long, co\u00fbteux et personnellement ardu que beaucoup finissent par abandonner. L'\u00e9quilibre formel des pouvoirs est in\u00e9galement ancr\u00e9 sur le plan juridique et financier.<\/p>\n

Le directeur concern\u00e9 devra financer lui-m\u00eame l'action en justice, un conseil de surveillance le fera aux frais de l'institution.<\/p>\n

\u201cSi un directeur a de mauvais r\u00e9sultats, il est mis \u00e0 la porte. Si un conseil de surveillance a de mauvais r\u00e9sultats, il ne se passe g\u00e9n\u00e9ralement rien\u201d. - de l'auditoire.<\/p><\/blockquote>\n

Cette asym\u00e9trie cr\u00e9e un risque paradoxal. On attend des administrateurs qu'ils assument leurs responsabilit\u00e9s, qu'ils soient transparents et qu'ils discutent de leurs erreurs, mais ils le font dans un contexte o\u00f9 l'ouverture peut directement compromettre leur position. La menace d'une suspension ou d'un licenciement imm\u00e9diat signifie que les tensions sont masqu\u00e9es plut\u00f4t que discut\u00e9es. Cela nuit pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 la capacit\u00e9 d'apprentissage et \u00e0 la culture d'ouverture que la supervision devrait favoriser.<\/p>\n

Inversement, les directeurs constatent souvent des dysfonctionnements dans la supervision, mais osent rarement les mettre \u00e0 l'ordre du jour.<\/p>\n

\u201cLes directeurs constatent souvent des dysfonctionnements dans la supervision, mais osent rarement les mettre \u00e0 l'ordre du jour. Le rapport de force n'est tout simplement pas \u00e9gal.\u201d - Jaap van Manen<\/p><\/blockquote>\n

En effet, l'\u00e9quilibre des pouvoirs est asym\u00e9trique : le conseil est l'employeur et peut prendre des d\u00e9cisions de grande port\u00e9e sans examen externe. Cela cr\u00e9e un circuit ferm\u00e9 dans lequel les erreurs peuvent s'accumuler, sans que personne n'en soit formellement tenu pour responsable.<\/p>\n

\u201cLa premi\u00e8re personne qui peut juger du bon fonctionnement d'un conseil de surveillance est le conseil de surveillance lui-m\u00eame. Et c'est justement l\u00e0 que le b\u00e2t blesse. - Jaap van Manen<\/p>\n

L'auditoire a fait part d'une autre id\u00e9e forte : \u201cCe qui manque, c'est le troisi\u00e8me superviseur. Et il s'agit en fait du public. Je n'ai jamais vu une institution culturelle organiser une r\u00e9union annuelle et inviter le public \u00e0 y assister.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

Sans transparence active vis-\u00e0-vis du public, ce troisi\u00e8me r\u00e9gulateur reste abstrait. Les rapports annuels, les br\u00e8ves d\u00e9clarations \u00e0 la presse ou les informations confidentielles destin\u00e9es aux bailleurs de fonds ne suffisent pas. La transparence signifie ici : des explications opportunes et compr\u00e9hensibles sur les processus, les points de vue sur les r\u00f4les et les compromis r\u00e9alis\u00e9s - pr\u00e9cis\u00e9ment lorsque les choses se g\u00e2tent.<\/p>\n

La libert\u00e9 artistique sous la pression administrative<\/strong><\/h2>\n

Derri\u00e8re les discussions techniques sur la supervision se cache une tension plus fondamentale : les institutions culturelles existent par la gr\u00e2ce de la libert\u00e9 artistique. Cette libert\u00e9 est pr\u00e9sum\u00e9e, mais elle n'est gu\u00e8re explicitement prot\u00e9g\u00e9e. Le code de gouvernance pour la culture contient des dispositions d\u00e9taill\u00e9es sur l'int\u00e9grit\u00e9, les finances et le contr\u00f4le, mais reste largement silencieux sur la protection et l'encouragement du noyau artistique.<\/p>\n

Dans son rapport consultatif \u201cMaken (z)onder druk\u201d (Faire (z)sous pression), r\u00e9cemment publi\u00e9, le Conseil de la culture place explicitement la libert\u00e9 artistique aux c\u00f4t\u00e9s de la libert\u00e9 de la presse et de la libert\u00e9 acad\u00e9mique. L'art et la culture font partie de la soci\u00e9t\u00e9 civile d\u00e9mocratique. Une surveillance ax\u00e9e exclusivement sur le contr\u00f4le et la minimisation des risques sape cet espace. L'autocensure devient donc une question de gouvernance.<\/p>\n

\u201cLa libert\u00e9 de programmation n'est pas dans le code. Et ce n'est pas un d\u00e9tail. - Sjarel Ex<\/p><\/blockquote>\n

Contr\u00f4le et institutions d\u00e9mocratiques<\/strong><\/h2>\n

Ce faisant, le contr\u00f4le du secteur culturel touche \u00e0 une question plus large : \u201cComment les institutions semi-publiques fonctionnent-elles dans un \u00c9tat de droit d\u00e9mocratique ?\u201d Comme le journalisme et la science, la culture fonctionne dans une tension entre l'autonomie et la responsabilit\u00e9 publique. Dans le journalisme, la s\u00e9paration entre l'\u00e9dition et la publication est un principe durement acquis ; dans la science, il existe des comit\u00e9s d'examen et une id\u00e9e bien ancr\u00e9e de la libert\u00e9 acad\u00e9mique. Le secteur culturel ne dispose pas d'un contrepoids institutionnel similaire.<\/p>\n

Le r\u00f4le ambivalent des gouvernements et des fonds<\/strong><\/h2>\n

\u201cL'organisme subventionnaire n'a pas \u00e0 intervenir sur le contenu, mais il peut imposer des exigences sur la fa\u00e7on dont la supervision est mise en place. - commentaires de l'auditoire.<\/p><\/blockquote>\n

Le r\u00f4le du gouvernement et des fonds est ambivalent dans tout cela. Ils exigent le respect du code de gouvernance de la culture, mais op\u00e8rent eux-m\u00eames en dehors de ce cadre. Les interventions politiques et les signaux peu clairs renforcent l'incertitude sur le terrain. Dans le m\u00eame temps, il n'existe pas de cadre de sanctions clair en cas d'\u00e9chec de la supervision. Il en r\u00e9sulte une paralysie administrative. Ex et Van Manen ont donc plaid\u00e9 pour que le r\u00f4le du gouvernement et la largeur de bande dans laquelle il fonctionne soient inclus dans ce code.<\/p>\n

Lors de la r\u00e9union, un fonctionnaire intervenant a mis en garde les autorit\u00e9s subsidiantes contre toute distanciation par rapport au contenu artistique. En effet, l'influence politique est toujours pr\u00e9sente. Selon lui, c'est au gouvernement de fixer les cadres et les montants des subventions ; c'est ensuite \u00e0 l'institution elle-m\u00eame de d\u00e9terminer dans quelle mesure elle peut et veut remplir ces conditions. C'est cette consid\u00e9ration qui, selon lui, devrait en fin de compte d\u00e9terminer le montant de la subvention accord\u00e9e.<\/p>\n

Un syst\u00e8me d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9<\/strong><\/h2>\n

Le contr\u00f4le dans le secteur culturel est-il fondamentalement d\u00e9fectueux ? La r\u00e9ponse est moins \u00e9vidente que ne le sugg\u00e8re la question. Le syst\u00e8me n'est pas cass\u00e9, mais il est d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9. Il combine des pouvoirs juridiques importants et la possibilit\u00e9 pour le superviseur de renoncer \u00e0 la transparence avec un contre-pouvoir l\u00e9ger et la vuln\u00e9rabilit\u00e9 du directeur. En outre, le mod\u00e8le est fond\u00e9 sur l'autor\u00e9gulation, alors que la concentration du pouvoir appelle en fait \u00e0 la transparence et \u00e0 la correction externe.<\/p>\n

Sans v\u00e9ritable contre-pouvoir, le contr\u00f4le ne devient pas un gardien de la valeur publique, mais un risque en soi.<\/p>\n

Ex et Van Manen ne pr\u00e9sentent ni un plan d'action ni une solution miracle. Leur rapport est clairement un \u2018travail en cours\u2019 : une invitation au secteur \u00e0 approfondir et \u00e0 \u00e9largir la conversation. La question est de savoir qui r\u00e9pondra \u00e0 cette invitation - les directeurs, les r\u00e9gulateurs, les fonds, les politiques - ou personne.<\/p>\n

En tout \u00e9tat de cause, ils vont eux-m\u00eames plus loin, forts des r\u00e9actions \u00e0 leurs premi\u00e8res conclusions et de la rencontre dans la Nouvelle Eglise. Leur suivi se concentrera sur l'am\u00e9lioration du Code de gouvernance de la culture. Ils souhaitent \u00e9galement revoir les lois et r\u00e8glements applicables aux institutions culturelles, dans le but de r\u00e9tablir l'\u00e9galit\u00e9 des chances entre la gouvernance et le contr\u00f4le. Ils souhaitent \u00e9galement \u00e9laborer des profils types pour les membres du conseil de surveillance, et en particulier pour le pr\u00e9sident, afin de d\u00e9finir plus pr\u00e9cis\u00e9ment les attentes, les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

Ils pr\u00e9conisent en outre la cr\u00e9ation d'un centre de r\u00e8glement des litiges ind\u00e9pendant o\u00f9 les conflits peuvent \u00eatre trait\u00e9s \u00e0 un stade pr\u00e9coce. Enfin, ils sugg\u00e8rent d'introduire des comit\u00e9s de r\u00e9vision dans les institutions culturelles municipales afin que la r\u00e9flexion externe p\u00e9riodique devienne une partie int\u00e9grante du syst\u00e8me.<\/p>\n

Le NVTC discutera avec le secteur et Cultuur+Ondernemen du Code de gouvernance pour la culture et de la mani\u00e8re de le r\u00e9viser. Il ne fait aucun doute que l'apport pr\u00e9cieux du rapport Ex et Van Manen sera pris en compte.<\/p>\n

La r\u00e9vision du code n'est pas un exercice technique, mais un exercice de principe. La culture joue un r\u00f4le indispensable dans une soci\u00e9t\u00e9 sous pression. Les artistes et les institutions offrent un espace pour l'imagination, la contradiction et le doute - exactement ce qui est rare en ces temps de polarisation.<\/p>\n

Cet espace n\u00e9cessite une supervision qui n'\u00e9touffe pas, mais prot\u00e8ge. Qui ne provoque pas d'escalade, mais qui stabilise. Et qui ne se contente pas d'organiser le pouvoir, mais le limite \u00e9galement. Les rapports, les avis et la session de la nouvelle \u00c9glise montrent que cette prise de conscience est en train de s'op\u00e9rer. Il faudra voir dans les ann\u00e9es \u00e0 venir si cette prise de conscience se traduit par un comportement diff\u00e9rent et un meilleur contr\u00f4le. Mais surtout, n'oublions pas ce qu'un visiteur a apport\u00e9 \u00e0 la soir\u00e9e :<\/p>\n

\u201cOn peut \u00e9dicter mille r\u00e8gles, mais si personne ne les lit ou ne les respecte, le papier restera. Mais si personne ne les lit ou ne les respecte, le papier restera.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

<\/div><\/div>\n

Rapports et publications consult\u00e9s<\/strong><\/h3>\n
    \n
  • Sjarel Ex & Jaap van Manen - La trahison de la supervision. La gouvernance dans le secteur culturel (2025)<\/li>\n
  • Conseil Culture - La supervision dans le secteur culturel : un art en soi (2023)<\/li>\n
  • Conseil de la Culture - Faire (s)a pression. La libert\u00e9 artistique comme fondement d\u00e9mocratique (2025)<\/li>\n
  • Institut Verwey-Jonker \/ Kunsten \u201992 - Un secteur culturel r\u00e9silient en p\u00e9riode de polarisation (2026)<\/li>\n
  • Culture+Entreprise - Code de gouvernance de la culture (2006, r\u00e9vis\u00e9 en 2019)<\/li>\n
  • Minist\u00e8re de la justice et de la s\u00e9curit\u00e9 - Loi sur l'administration et la surveillance des personnes morales (WBTR) (entr\u00e9e en vigueur en 2021)<\/li>\n<\/ul>\n

    Articles journalistiques et \u00e9tudes de cas<\/strong><\/h3>\n

    CNRC<\/strong>: \u2018Abus dans le secteur culturel : \u201cLes directeurs doivent se lever et dire : les gars, le tonnerre doit cesser\u201d\u2019 Entretien avec Sjarel Ex et Jaap van Manen sur les probl\u00e8mes structurels de supervision et de gouvernance (janvier 2026).<\/p>\n

    Conseil de presse<\/strong>D\u00e9cision sur la couverture du Mus\u00e9e n\u00e9erlandais de la photographie (2025) Jugement sur la diligence journalistique concernant les sources anonymes et les conflits administratifs.<\/p>\n

    de Volkskrant :<\/strong> S\u00e9rie d'articles sur le Nederlands Fotomuseum et l'Internationaal Theater Amsterdam (2024-2025) Reportage journalistique d'investigation sur les conflits de gouvernance et la supervision dans les institutions culturelles.<\/p>\n

    Contexte et perspective comparative<\/strong><\/h3>\n

    Fondation Boekman<\/strong>Diverses publications sur la taille, l'importance \u00e9conomique et les structures de gouvernance du secteur culturel. Dont Boekmancahier num\u00e9ro 145, hiver 2025\/2026, 37e volume, La libert\u00e9 artistique sous pression. Polarisation, (auto)censure. Le pouvoir de l'imagination<\/p>\n

    Office de planification sociale et culturelle\/Bureau central des statistiques : <\/strong>Chiffres sur l'emploi, l'impact \u00e9conomique et les formes d'organisation dans le secteur culturel.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Le contr\u00f4le dans le secteur culturel n'est pas entrav\u00e9 par un manque de r\u00e8gles, mais par des d\u00e9s\u00e9quilibres de pouvoir, un manque de transparence et un manque de contre-pouvoir correctif. Insights from recent reports and opinions and the meeting at the Nieuwe Kerk on 16 January following the Ex and Van Manen report.<\/p>","protected":false},"author":1273,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_eb_attr":"","_themeisle_gutenberg_block_has_review":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"activitypub_content_warning":"","activitypub_content_visibility":"","activitypub_max_image_attachments":3,"activitypub_interaction_policy_quote":"anyone","activitypub_status":"federated","footnotes":"","jetpack_publicize_message":"Guido van Nispen schrijft: \"Onder de technische discussies over toezicht lag een fundamentelere spanning: culturele instellingen bestaan bij de gratie van artistieke vrijheid. 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