Quiconque suit les r\u00e9cents d\u00e9veloppements au Drents Museum, au Groninger Museum, au Noordbrabants Museum ou au Nederlands Fotomuseum constate \u00e0 chaque fois des dossiers diff\u00e9rents, des dirigeants diff\u00e9rents et des circonstances diff\u00e9rentes. Pourtant, tous ces exemples ont un point commun. Les risques les plus importants ne d\u00e9coulent souvent pas du fait que les dirigeants ou les organes de contr\u00f4le n\u2019assument pas leurs responsabilit\u00e9s, mais du fait qu\u2019ils se comprennent de moins en moins au fil du temps. Non pas parce qu\u2019ils ne s\u2019\u00e9coutent pas, mais parce qu\u2019ils appr\u00e9hendent la m\u00eame r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 partir de modes de communication, d\u2019\u00e9valuation et de prise de d\u00e9cision diff\u00e9rents.<\/p>\n
Une bonne surveillance est g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9crite en termes d'ind\u00e9pendance, d'expertise, d'int\u00e9grit\u00e9 et de gouvernance. Ce sont sans aucun doute les fondements d'un conseil de surveillance professionnel. Dans le m\u00eame temps, la surveillance est (en fin de compte) l\u2019\u0153uvre d\u2019\u00eatres humains. Les d\u00e9cisions sont prises dans des salles de r\u00e9union o\u00f9 l\u2019on partage des informations, o\u00f9 l\u2019on exprime des doutes, o\u00f9 des conflits surgissent et o\u00f9 la confiance se construit ou, au contraire, s\u2019effrite peu \u00e0 peu. La qualit\u00e9 de cette interaction d\u00e9termine souvent si un conseil est capable d\u2019assumer collectivement des d\u00e9cisions difficiles.<\/p>\n
C\u2019est justement \u00e0 cet aspect qu\u2019on accorde \u00e9tonnamment peu d\u2019attention. Les dirigeants suivent des formations sur la strat\u00e9gie, les finances et la gestion des risques. Les organes de contr\u00f4le se penchent sur la l\u00e9gislation, les codes et les responsabilit\u00e9s. Mais \u00e0 quelle fr\u00e9quence aborde-t-on r\u00e9ellement la mani\u00e8re dont les gens communiquent entre eux ? Combien de conflits s'av\u00e8rent, r\u00e9trospectivement, ne pas avoir \u00e9t\u00e9 tant des divergences de fond que des heurts entre diff\u00e9rentes fa\u00e7ons de penser, d'assimiler les informations et de r\u00e9agir ?<\/p>\n
Cette prise de conscience n\u2019est pas le fruit d\u2019un exercice th\u00e9orique, mais de dizaines d\u2019entretiens avec des dirigeants, des r\u00e9gulateurs et des entrepreneurs. En collaboration avec Anna Lourdes Pereira, j\u2019ai cherch\u00e9 \u00e0 comprendre pourquoi des \u00e9quipes, pourtant compos\u00e9es de personnes intelligentes, exp\u00e9riment\u00e9es et bien intentionn\u00e9es, peuvent tout de m\u00eame se retrouver dans une impasse. Anna Lourdes Pereira apporte \u00e0 cet \u00e9gard un parcours particulier. Outre son doctorat en sant\u00e9 publique et en facteurs humains obtenu \u00e0 Berkeley, puis approfondi au MIT, elle a travaill\u00e9 pendant de nombreuses ann\u00e9es avec des fondateurs et des dirigeants au sein de grandes entreprises technologiques internationales telles que Google, Meta et Microsoft. Elle y a pu observer de pr\u00e8s \u00e0 quel point les sch\u00e9mas de communication peuvent \u00eatre d\u00e9terminants pour le succ\u00e8s ou l\u2019\u00e9chec des organisations. Parall\u00e8lement, elle s\u2019est pench\u00e9e de mani\u00e8re approfondie sur la relation entre neurodiversit\u00e9, communication et collaboration. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment cette combinaison d\u2019exp\u00e9rience pratique et de connaissances approfondies qui a conduit \u00e0 un principe de base \u00e9tonnamment simple :<\/p>\n
\n\u201c Les gens diff\u00e8rent bien moins par leurs intentions que par les conditions qui leur permettent de bien communiquer. \u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n
Certains veulent d'abord comprendre le contexte dans son int\u00e9gralit\u00e9 avant de prendre position. D'autres, au contraire, r\u00e9fl\u00e9chissent \u00e0 voix haute et affinent leur jugement au fil de la discussion. Certains consid\u00e8rent que le retour d'information imm\u00e9diat est une marque de respect et un gage d'efficacit\u00e9, tandis que d'autres per\u00e7oivent ces m\u00eames propos comme une confrontation. Certains superviseurs cherchent d\u2019abord \u00e0 parvenir \u00e0 un consensus avant d\u2019aborder les sujets sensibles ; d\u2019autres estiment au contraire qu\u2019un conseil ne fonctionne correctement que lorsque les divergences sont exprim\u00e9es sans d\u00e9tour. Aucune de ces deux approches n\u2019est sup\u00e9rieure \u00e0 l\u2019autre. Les probl\u00e8mes ne surgissent que lorsque chacun part du principe que sa propre mani\u00e8re de faire est la norme \u00e9vidente.<\/p>\n
On observe \u00e9galement cette tendance dans le secteur culturel. La pression sous laquelle op\u00e8rent les institutions ne cesse de cro\u00eetre. L\u2019incertitude financi\u00e8re, les attentes de la soci\u00e9t\u00e9, les sensibilit\u00e9s politiques et un public de plus en plus critique obligent les conseils de surveillance \u00e0 prendre de plus en plus souvent des d\u00e9cisions difficiles. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment sous la pression que se r\u00e9v\u00e8lent des sch\u00e9mas de communication qui passent pratiquement inaper\u00e7us en p\u00e9riode calme. Les malentendus se transforment en irritations personnelles, les irritations donnent lieu \u00e0 des interpr\u00e9tations sur les intentions et, avant m\u00eame que l\u2019on s\u2019en rende compte, une dynamique s\u2019installe dans laquelle il devient de plus en plus difficile de dissocier le fond du contexte relationnel.<\/p>\n
Les enseignements tir\u00e9s des affaires r\u00e9centes concernant les mus\u00e9es ne peuvent donc pas se limiter aux seuls dirigeants ou membres des organes de surveillance. Chaque situation pr\u00e9sente des faits et des circonstances qui lui sont propres. L'appr\u00e9ciation juridique rel\u00e8ve en fin de compte du juge, tandis que l'appr\u00e9ciation administrative incombe aux organisations concern\u00e9es. Ce que ces dossiers mettent toutefois en \u00e9vidence, c'est \u00e0 quel point la gouvernance devient fragile lorsque la communication interne ne peut pas \u00eatre abord\u00e9e de mani\u00e8re suffisamment ouverte. Une bonne gouvernance exige non seulement des comp\u00e9tences clairement d\u00e9finies, mais aussi la capacit\u00e9 de se comprendre v\u00e9ritablement avant de tirer des conclusions.<\/p>\n
De la r\u00e9flexion \u00e0 l'outil<\/strong><\/h2>\n
C'est dans cet esprit qu'Anna et moi avons d'abord d\u00e9velopp\u00e9 un outil destin\u00e9 aux fondateurs de start-ups, appel\u00e9 Pattern Mirror. Les jeunes entreprises se d\u00e9veloppent souvent plus vite que leur communication interne. Des divergences qui, au sein d'une petite \u00e9quipe, se r\u00e9solvent encore naturellement peuvent, par la suite, se transformer en probl\u00e8mes de gouvernance fondamentaux. L'objectif n'\u00e9tait donc pas d'\u00e9valuer les personnes, mais de rendre ces divergences visibles et d'en discuter avant qu'elles ne s'aggravent.<\/p>\n
Peu \u00e0 peu, nous avons pris conscience que ces m\u00eames m\u00e9canismes se manifestent au sein des conseils de surveillance et d'administration. C\u2019est pourquoi nous avons \u00e9largi la plateforme avec une version sp\u00e9cialement con\u00e7ue pour les administrateurs et les membres des conseils de surveillance. Non pas comme un test de personnalit\u00e9, un outil d\u2019\u00e9valuation ou de s\u00e9lection, mais clairement comme un outil d\u2019aide \u00e0 la r\u00e9flexion. Le principe de base est que les participants examinent volontairement leurs propres pr\u00e9f\u00e9rences en mati\u00e8re de communication, puis discutent ensemble des cas o\u00f9 les diff\u00e9rences peuvent entra\u00eener des frictions, mais aussi, au contraire, am\u00e9liorer la prise de d\u00e9cision. Cet outil ne pr\u00e9tend pas expliquer les personnes. Il les aide \u00e0 mieux comprendre leur collaboration. Cette distinction est essentielle. La confidentialit\u00e9, le caract\u00e8re volontaire et le refus des \u00e9tiquettes constituent donc \u00e9galement des principes fondamentaux de la version actuelle destin\u00e9e aux conseils d\u2019administration.<\/p>\n
C'est peut-\u00eatre l\u00e0, en fin de compte, la le\u00e7on la plus importante pour le secteur culturel. La gouvernance ne se r\u00e9sume pas \u00e0 des r\u00e8gles, des statuts et des cadres de contr\u00f4le. Elle concerne tout autant, voire davantage, la qualit\u00e9 des discussions qui pr\u00e9c\u00e8dent les d\u00e9cisions. Un conseil qui a appris \u00e0 aborder les divergences avant qu\u2019elles ne d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent en conflits am\u00e9liore non seulement la qualit\u00e9 de ses d\u00e9cisions, mais aussi la confiance mutuelle n\u00e9cessaire pour traverser ensemble les p\u00e9riodes difficiles.<\/p>\n
La version actuelle de Pattern Mirror n'est donc pas le point d'arriv\u00e9e de notre recherche, mais bien son point de d\u00e9part. L'outil est disponible en t\u00e9l\u00e9chargement gratuit en n\u00e9erlandais et en anglais afin que les dirigeants et les superviseurs du secteur culturel puissent l'exp\u00e9rimenter et, surtout, nous indiquer ce qui pourrait \u00eatre am\u00e9lior\u00e9. Lorsque les dirigeants et les superviseurs apprennent \u00e0 mieux se comprendre, les diff\u00e9rences ne sont plus une source de division, mais une condition pr\u00e9alable \u00e0 de meilleures d\u00e9cisions. Anna et moi esp\u00e9rons qu\u2019avec une meilleure compr\u00e9hension mutuelle, la communication s\u2019am\u00e9liorera consid\u00e9rablement, dans un monde qui pense de plus en plus que l\u2019IA r\u00e9soudra tous les probl\u00e8mes\u2026<\/p>\n\n\n