Erik Akkermans: ‘Mensen zonder empathie hebben het makkelijker’

Wat zijn de valkuilen en kansen voor een bestuurder in de cultuursector? Erik Akkermans deelt 48 jaar ervaring. Luister op Substack

Luister naar deze podcast over leiderschap. Erik Akkermans heeft er 48 jaar ervaring mee.

“Als het je lukt om wel oog te hebben voor de mensen om je heen en gevoelens mee te wegen en tegelijkertijd toch ook op het goede moment de knopen door te hakken, dan ben je een goede leider. Dat is voor vrouwen makkelijker dan voor mannen.”

Erik Akkermans verkeerde 48 van zijn 75 levensjaren aan de top van het culturele leven van Nederland. Hij was bestuurder, adviseur, nog net geen minister, maar heeft wel alle ministers meegemaakt. Op Cultuurpers blikt Akkermans terug in een serie van 25 artikelen, onder de noemer ‘In Perspectief’.

Empathie

Nu die serie klaar is, en wacht op een uitgever, hebben we het in deze podcast over een paar van de dingen die hij heeft geleerd. Dan gaat het bijvoorbeeld over leiderschap, waar hij dus een rol ziet weggelegd voor empathie, en vrouwen. Dan moet er wel iets meer veranderen dan nu, erkent hij: “Mensen die het het makkelijkst redden in deze sector, zijn mensen die niet al te empathisch zijn. Daar reken ik mezelf niet toe, maar soms is het ook echt nodig dat je met een zekere hardheid, en met niet al te veel gevoel voor iedereen om je heen beslissingen neemt. Dat vind ik een van de interessante dilemma’s van leiderschap.”

En zo komen we vanzelf op die situaties waarin het uit de hand liep, al dan niet gierend. Zoals met Ivo van Hove, de gevierde regisseur die weg moest bij ‘zijn’ ITA, vanwege een verziekte bedrijfscultuur: “Van Hove heeft net iets te veel kansen gehad om altijd maar te stijgen. Hij heeft geweldige dingen gedaan. Inhoudelijk gezien vond ik eigenlijk al een paar jaar dat het te veel doorschoot in extreme hardheid en gewelddadig toneel. Het kon bijna nooit meer zacht.”

Dat vond Akkermans jammer, realiseert hij zich nu: ”Dat heeft zich misschien vertaald in de verhoudingen binnen de organisatie. Je moet als raad van toezicht daar toch dichter op zitten. Je moet het zien en dan op zo’n manier aanpakken dat iemand niet via de zijdeur af hoeft.”

Vrienden in de raad

Het hangt er ook maar net vanaf wie er in de raad gaat zitten: “Soms gebeurt het dat iemand in de kunstwereld een initiatief neemt, iets opricht, een toneelgezelschap of iets anders. Dan heeft hij bestuur nodig en zoekt uiteraard mensen die hij kent en waar hij vertrouwen in heeft. Liefst vrienden. Dat geeft altijd een wat lastige verhouding. Als voorzitter van een bestuur van een organisatie, waarvan de directeur zelf de oprichter is, voel je je toch wat minder vrij in je bewegingen. Op een moment ben je eraan toe om tegen zo’n directeur te zeggen, je moet hier weg, want je functioneert niet goed… Dat is heel lastig.”

Beter is het om het niet zo ver te laten komen, stelt Akkermans. Dat zou je kunnen organiseren door een veel flexibeler systeem te bouwen voor het subsidiëren van kunst. Niet langer meer een vierjaarlijkse tombola, zoals nu: “Sommige instellingen met een langere staat van dienst hebben er ook recht op om af en toe even een beetje weg te vallen. Iedereen heeft wel zijn mindere periode, toch? Die moet je dan niet meteen gaan afrekenen op die mindere periode. Die moet je de kans geven om zich weer te herstellen. En als het dan na zoveel jaar niet lukt, kan je nog zeggen: misschien is het nu tijd voor een andere leiding. Maar niet: het is tijd voor een ander gezelschap.”

Podcast

Luister de hele podcast, het is een fijne 50 minuten, met aan het slot een pleidooi voor meer langetermijnvisie. Bij beleidsmakers, maar ook bij kunstenaars zelf.