Dix conseils pour éviter un désastre de gouvernance

Selon le site wbtr.co.uk quelque chose ne va pas au sein des associations et des fondations "plus de mille fois par an, avec des conséquences majeures. Pense à des bourdes financières, à la surveillance des autorités de contrôle ou à l'enchevêtrement des intérêts'.

Dans le secteur culturel, nous connaissons les Culture Code de gouvernanceL'objectif est d'éviter que "tout aille mal" en formulant une série de recommandations. Lorsqu'un "problème" est évoqué dans les médias, il s'agit presque toujours du dysfonctionnement du directeur/gérant ou de son homologue, le chef d'entreprise dans une fondation classique*. Le dysfonctionnement des conseils de surveillance est un sujet rarement abordé. Pourtant, le fonctionnement des conseils de surveillance laisse trop souvent à désirer. Cela est principalement dû au fait que le Code est beaucoup trop peu contraignant. Dix conseils pour un Gouvernance désastre :

1: Parle des attentes dans un sens et dans l'autre et reste réaliste

Il n'est pas rare que les choses tournent mal entre le conseil de surveillance (CS) et le directeur/gérant. En 2002, l'Association des directeurs de théâtres et de salles de concert (VSCD) l'a fait avec la brochure. Une fin non désirée a publié un rapport d'enquête sur le départ prématuré des administrateurs. Il conclut, entre autres, que les réalisateurs sont régulièrement amenés à avoir de fausses attentes. Les gens demandent de l'innovation et de l'inspiration artistique, mais ce qu'ils veulent vraiment, c'est la sécurité financière et la tranquillité. Personne n'attend vraiment un innovateur fonceur. Ils veulent bien un mouton à cinq pattes, mais ils n'existent pas.

2: Rendre le SB résistant à la pression extérieure

Les membres du conseil de surveillance doivent être en mesure de faire face aux changements qu'ils ont eux-mêmes si ardemment souhaités au départ et à la contre-pression provenant de divers rangs qui en découle. Il n'y a pas longtemps, j'ai parlé à une directrice qui a fait l'expérience directe de ce que le fait d'imposer un changement peut coûter : à savoir son emploi. En tant que conseil de surveillance, sache donc dans quoi tu t'engages lorsque tu cherches le changement et soutiens le directeur dans ses efforts pour y parvenir.

3 : Effectuer un examen des performances dans les deux sens en toute sécurité

Le champ de force entre la direction/le conseil d'administration et le SB est inégalement réparti au sein du code. Selon la recommandation, un bon SB procède à une auto-évaluation. Cependant, le directeur n'a pas son mot à dire à ce sujet. À l'inverse, le CS évalue le directeur, car "le CS décide de la nomination, de l'évaluation, de la rémunération, de la suspension et de la révocation du conseil d'administration (alias le directeur)".

Si tu critiques ton employeur ou pire, si tu dénonces des actes répréhensibles, tu cours un risque en tant que directeur/manager. Au sein des organisations, la sécurité est à juste titre un sujet brûlant, mais j'ose douter que cette atmosphère de travail sûre soit également garantie aux directeurs.

4: Engage une expertise externe lors des crises et des changements de direction.

Dans la pratique, je constate deux moments de vulnérabilité en matière de bonne Gouvernance : les changements de conseil d'administration et les crises. Commençons par ces dernières : peu de SB sont capables de les résoudre eux-mêmes. Il semble donc plus sage d'engager une expertise externe, mais le réflexe du SB n'est pas rare de s'asseoir dans le fauteuil du directeur, avec toutes les conséquences que cela implique.

Même lorsque la direction change, les BS ont tendance à prendre les rênes. De bonnes intentions, mais pour assurer la direction (artistique) et résoudre les crises, il faut des connaissances spécialisées qui font souvent tout simplement défaut, notamment parce que la distance par rapport à la pratique quotidienne est trop grande.

5: Sécuriser la connaissance de l'entreprenariat culturel au sein du SB

Dans les conseils d'administration et les administrations des institutions culturelles, remarquablement, il y a souvent peu de connaissances sur la profession artistique. Ce manque de connaissances est de notre faute. Nous avons rempli nos conseils de surveillance et nos conseils d'administration avec des professionnels d'autres secteurs dans l'espoir qu'ils apportent soit de l'argent, soit un bagage substantiel. Le premier s'avère généralement être une illusion et l'esprit d'entreprise finit par être essentiellement différent de l'esprit d'entreprise. culturel l'entrepreneuriat.

Tu as donc besoin d'au moins deux membres du CA qui connaissent le fonctionnement d'une compagnie artistique.

6: En outre, enseigne aux superviseurs les connaissances nécessaires sur le secteur culturel.

J'appelle à des conversations plus approfondies sur la façon dont notre profession travaille avec les superviseurs. Discute des mœurs du Code. Appelez cela les Dialogues sur la gouvernance et rendez-les publics. Je ne m'attends pas à un public de millions de personnes, mais à plus de transparence.

7 : Les connaissances peuvent aussi être embauchées

Le secteur culturel est probablement l'un des rares secteurs supervisés majoritairement par des professionnels issus d'autres industries.

Il n'est pas rare que nous recherchions des avocats pour des conseils bon marché, d'anciens politiciens pour leur réseau, des personnes "ayant des compétences en matière d'argent" parce que nous pensons ne pas les avoir nous-mêmes, des compétences en matière de ressources humaines que nous n'avons pas encore développées nous-mêmes, ou un stratège en marketing pour lequel notre propre organisation est trop petite. Mais les connaissances que nous espérons apporter par l'intermédiaire du conseil de surveillance peuvent souvent être embauchées tout aussi bien.

8: Le code doit être la norme, et non une recommandation

Que faire quand tout va beaucoup plus mal ? Comme ces "plus de mille fois par an que les choses tournent mal, avec des conséquences majeures ?". Il y a des SB qui se soucient peu du Code : mandats de plusieurs décennies, conflits d'intérêts, manque de transparence, actions répréhensibles, arrangements financiers obscurs... C'est une vérité inconfortable mais ce qui est moralement juste pour une personne ne doit pas forcément s'appliquer à une autre.

Tout cela s'explique en partie par le fait que le Code de gouvernance de la culture ne contient que des recommandations que tu peux tout aussi bien bafouer. Le code est beaucoup trop peu contraignant. C'est pourquoi il faut rendre le respect des règles obligatoire.

9: Nommer un comité des litiges et contrôler le respect du code.

Le problème avec les membres du conseil d'administration ou de surveillance qui ne fonctionnent pas, c'est que personne ne peut les révoquer. Face à un mauvais fonctionnement ou même à des abus au sein du conseil de surveillance, il n'y a nulle part où se tourner en tant qu'administrateur-directrice. D'ailleurs : tout ce qui est rendu public est mauvais pour l'entreprise et pour le secteur. Et beaucoup de choses restent donc derrière des portes closes.

Il ne reste plus que le silence, te quitter ou aller au tribunal, où ta voix en tant qu'individu doit l'emporter sur celle d'une prépondérance d'opposants.

Il devrait donc y avoir un point de contact pour les plaintes, avec un comité expert de résolution des litiges et un organisme indépendant qui surveille le respect du code et peut imposer des sanctions en cas d'infraction .

10: Trouve-toi les uns les autres et fais preuve de solidarité

En attendant la mise en place du guichet, je pense qu'il serait souhaitable que les directeurs se rendent mutuellement visite pour discuter des situations avec leur SB et leur conseil d'administration et se donner mutuellement des conseils. Après tout, la solidarité fonctionne toujours quand c'est vraiment important.

( * Par souci de lisibilité, je parle des conseils de surveillance, par lesquels j'entends également les conseils des fondations traditionnelles). Cet article est un résumé de deux blogs parus début avril 2024 sur www.jeffreymeulman.com.