EN PERSPECTIVE #12 : Les tailles de Matthijs - Leçons de leadership.

Les dix premières années de leadership étaient terminées. Il semblait grand temps de suivre une formation de remise à niveau : respirer, prendre du recul, acquérir de nouvelles compétences et connaissances. Mais quoi et où ? Il n'y avait pas d'offres spécifiques pour le leadership dans les arts. Il y avait la possibilité d'aller à Banff, au Canada, pour suivre un cours de gestion axé sur la culture, unique à l'époque. C'est ce qu'a fait un seul responsable culturel.

J'ai hésité : mettez ensemble des personnes issues des secteurs artistiques et elles mesurent largement leurs différences. Dans les arts du spectacle, la distinction entre la danse et la musique. Au sein de la musique, les différences entre classique, jazz, pop, house. Au sein de la musique classique, la distance incommensurable entre les cordes et les vents. Et ainsi de suite. Dans une formation où les personnes issues du monde bancaire sont confrontées à celles issues des secteurs des services, de la santé, de la fabrication et/ou de la sécurité, elles sont plus susceptibles de rechercher les similitudes. C'est pourquoi j'ai choisi une formation commerciale générale en espérant y trouver de nouvelles techniques et compétences.

Qu'il ne s'agirait pas de conseils et d'astuces, mais de traits personnels et d'idiosyncrasies deviendrait vite évident. C'est devenu une première introduction à la pensée de Kets de Vries. Tu trouveras plus d'informations à ce sujet ci-dessous.

L'offre est là

Il existe aujourd'hui un large éventail d'études et de formations destinées aux managers du secteur culturel. Non seulement l'offre générale de formations en management - très diversifiée en termes de niveau et de coût - s'est énormément développée, mais des offres spécifiques au secteur se sont également développées.

Le plus célèbre est le programme Le leadership dans la culture (LinC)1 qui existe depuis plusieurs éditions et propose des offres distinctes pour les chefs d'entreprise et les artistes. LinC est également proposé dans certaines provinces.

Culture+Entreprise offre aux chefs d'entreprise des visites sur le terrain auprès de collègues très expérimentés pour partager leurs expériences et leurs points de vue sur le terrain.2 En outre, Culture+ Entrepreneuriat propose un ensemble de formations et d'accompagnements, aussi bien aux indépendants qu'aux salariés.

Dans la région d'Arnhem-Nijmegen, les institutions, avec l'aide des municipalités, ont pris les mesures suivantes Académie de la culture établis avec différents programmes. 3 Et puis il y a les coachs et formateurs établis de façon indépendante qui se commercialisent eux-mêmes.

La réponse à la question de savoir si tu dois opter pour une formation générique ou spécifique à un secteur dépend de la personne en question et du besoin de compétences ou de connaissances. Mais personnellement, je penserais que pour développer le leadership, l'expertise en marketing, les compétences stratégiques ou le savoir-faire financier, il est préférable d'opter pour une formation large et générique. Ce n'est que si l'on préfère l'"apprentissage en réseau" que les offres liées à un secteur sont plus évidentes.

Pecunia olet ?

Je suis convaincue que le secteur culturel s'est très fortement professionnalisé au cours des dernières décennies. Peut-être même parfois trop ; surgit alors trop de technocratie, de règles, de routine. Mais le plus souvent avec de bons résultats. L'époque où le directeur de musée ou le chef de théâtre pouvait s'écrier "Je ne connais que l'art et je veux que cela reste ainsi" est bel et bien derrière nous. Des directeurs de musée qui peuvent donner des conférences en ligne à un large public. Des directeurs artistiques qui font preuve de respect et d'espace pour les chefs d'entreprise à côté d'eux, au-dessus d'eux ou en tant que leur adjoint. Des directeurs de bibliothèque qui se soucient davantage des visiteurs que des livres.

Bien sûr, cela n'exclut pas les grondements et les échecs dans les organisations, et encore moins les conflits entre les personnes. Il y a des menaces externes, comme les coupes budgétaires, les réorganisations ou les chiffres décevants du nombre de visiteurs. Ou bien il y a des conflits internes. Et malheureusement, il n'y a alors pas toujours un ensemble de techniques pratiques disponibles pour cela, résultats garantis.

Dans la pratique, les responsables et les employés de l'organisation se révèlent être des personnes ordinaires en chair et en os, avec des traits de caractère et des idiosyncrasies qui interagissent. Nous n'entrons pas dans l'organisation vierges. Nous avons une histoire personnelle, parfois des heurts et des bosses, des talents puissamment développés, mais aussi des peurs, des insécurités et des allergies. Tout cela fait son chemin dans le caractère de l'organisation. Une culture organisationnelle se développe et le style de leadership y est directement lié.

Culture d'entreprise névrosée

Manfred Kets de Vries a été surnommé le gourou du management. Il a formé des directeurs de grandes entreprises, a suivi le cours de l'INSEAD à Fontainebleau pendant de nombreuses années et a écrit de nombreux livres sur les sciences de l'organisation. En tant qu'économiste, expert en affaires et psychanalyste, il peut relier quelques fils ensemble. L'un de ses derniers livres est The CEO Whisperer (2021). L'un de ses premiers (datant de 1990) : L'organisation névrosée.4.

Le sous-titre de ce livre capture l'essence de sa philosophie : "les courants irrationnels sous-jacents de la gestion". De nombreuses décisions, missions et processus dans les organisations ne sont pas du tout aussi rationnels qu'il n'y paraît. Dans une usine de peinture, ce n'est pas forcément différent d'une compagnie de théâtre. Les interactions entre les différentes caractéristiques personnelles jouent un rôle beaucoup plus important qu'on ne le pense. Mais elles restent pour la plupart inexplorées et, en tout cas, non découvertes. La hiérarchie de l'organisation fait office de couverture occultante. Il y a peut-être de la pourriture dans la culture d'entreprise, mais elle n'apparaît que lorsque la rouille entraîne de graves fuites.

La culture d'entreprise est elle-même, bien sûr, un phénomène culturel et donc soumis à l'évolution des mœurs. La hiérarchie n'autorise plus n'importe quel comportement, surtout s'il est transgressif au sens sexuel du terme. Et aussi dépendante que soit une organisation de la force de son chef, des limites sont plus souvent imposées à son comportement. L'affirmation "plus l'esprit est grand, plus la bête est grosse" peut être retournée, mais cela ne signifie pas qu'il existe un équilibre acceptable.

Au fur et à mesure que cette culture évolue, des plaintes - anonymes ou non - sont déposées, d'abord pour des irrégularités sexuelles, puis de plus en plus pour des comportements de harcèlement.5 Dans la culture et les médias, nous avons maintenant quelques cas illustres. Cette tendance va elle aussi se répandre, en 'wokism', Mais avant d'en arriver là, il y a beaucoup de choses à clarifier.

Tu n'y arriveras pas avec les seuls codes

La question est de savoir si nous pouvons le résoudre suffisamment avec des confidents, des règles de conduite et des codes. Et la question est aussi de savoir s'il est judicieux d'annuler collectivement et tout de suite les héros pris en flagrant délit. C'est le moyen le plus simple.

Pour parler comme Kets de Vries : regarde la psyché de l'organisation et la psyché des personnes qui y travaillent, en particulier les dirigeants. N'en fais pas des héros sur des piédestaux incommensurables. Le Musée de la Résistance a bien fait les choses en faisant des héros de la Résistance des gens ordinaires à nouveau ; des gens ordinaires avec des actions extraordinaires6.

Les dirigeants d'organisations, les présentateurs de programmes, les figures de proue artistiques sont souvent vraiment sur un piédestal, mais ce piédestal appartient à leur fonction et à leurs actions de fond, pas à la personne. En tant que personne, ils apportent des qualités puissantes qui leur ont permis d'arriver à cette place, mais ils apportent aussi leurs faiblesses. Ils méritent donc des chefs d'entreprise, des producteurs ou des rédacteurs en chef qui se tiennent à leurs côtés et peuvent les guider. Ils méritent des employés qui les entourent de respect, de flexibilité, de loyauté et d'attention, mais qui osent les contredire.

Ce n'est pas facile du tout. Bien diriger ne l'est pas. Accepter le leadership ne l'est pas. Créer et maintenir un environnement de travail sain ne l'est pas. Il faut rester affûté pour cela, affûté sur soi-même et aussi critique que bienveillant les uns envers les autres, même si l'on se concentre tellement sur le contenu. La culture d'entreprise appartient à tous ceux qui travaillent dans l'entreprise, pas seulement à ce "héros".

"Ce que tu vois, c'est toi-même" est l'une des premières devises que l'on m'a données lors de cette première semaine de mon premier cours. Cela s'applique au spectateur d'art et au spectateur de théâtre - vous vous engagez toujours involontairement dans une interaction - mais cela s'applique donc aussi aux collègues de cette brute managériale. Il ne s'agit pas seulement de Matthijs, mais aussi de tous ses collègues.

Noix