Les chiffres de la Recherche récente Le rapport du DEN sur l'état de la transformation numérique dans le secteur culturel peut être interprété de deux manières. Les optimistes diront que le secteur culturel néerlandais a clairement progressé dans son développement numérique. Les pessimistes - ou peut-être les réalistes - voient surtout la distance qui sépare encore le secteur du niveau auquel les organisations devraient opérer aujourd'hui.
Sur les 238 professionnels de la culture interrogés, plus de 41 % placent leur propre organisation dans la phase d‘’exécution‘ : les initiatives numériques sont en cours de réalisation, les systèmes fonctionnent et il y a du mouvement. Par ailleurs, 38 % d'entre eux se disent ’en apprentissage", en quête de connaissances et d'orientation. Seule une petite minorité atteint le stade où la numérisation est réellement liée stratégiquement à la direction de l'organisation. Et pratiquement personne n'opère de manière totalement numérique.
Sur le papier, cela ressemble à des progrès réguliers. En réalité, cela trahit un secteur qui s'est confortablement niché dans la zone intermédiaire - précisément l'endroit où les transformations numériques deviennent dangereuses.
Principes de base
Parce que la numérisation a depuis longtemps cessé d'être un processus de soutien. Elle est à la base de presque tous les choix organisationnels : de l'audience aux opérations, de la réputation à la continuité.
Il est intéressant de noter que c'est précisément la composante ‘stratégie et budget’ qui est à la traîne. Alors que les données et la technologie obtiennent encore d'assez bons résultats, l'ancrage stratégique est visiblement en train de sombrer. Ce schéma est plus courant que les dirigeants ne l'admettent : les organisations investissent dans des systèmes sans déterminer au préalable le rôle que joue la numérisation dans leur vision de l'avenir.
La technologie sans vision ne crée pas de transformation, mais seulement de la complexité.
Responsabilité administrative
En outre, elle suggère que la numérisation est encore trop souvent considérée comme une question opérationnelle, qui relève des départements informatiques ou des équipes de projet. Mais la réalité a désormais dépassé cette phase. La résilience numérique, la gouvernance des données et les politiques en matière d'IA sont devenues des responsabilités managériales. Ceux qui ne l'envisagent pas encore ainsi sont à la traîne des risques qui émergent déjà.
Et ces risques ne sont pas théoriques.
Tout d'abord, il y a l'essor de l'intelligence artificielle. L'IA évolue rapidement pour devenir une technologie d'infrastructure, semblable à l'électricité ou à l'internet. Elle influence l'accès aux collections, les restaurations, la programmation et même la création artistique. Les organisations qui continuent à considérer l'IA comme une expérience intéressante risquent de devenir dépendantes de parties qui comprennent la technologie d'un point de vue stratégique. Ce faisant, le contrôle se déplace imperceptiblement.
Facteur existentiel
En outre, le cyber-risque est devenu un facteur existentiel. Les institutions culturelles gèrent des données précieuses, des droits d'auteur, des transactions financières et, de plus en plus, des collections numériques. Pourtant, on pense encore souvent que la cybersécurité est avant tout un sujet technique. Il s'agit d'une idée fausse. Un incident cybernétique grave affecte non seulement les systèmes, mais aussi la confiance, les revenus et parfois même la légitimité d'une institution.
La cyber-résilience n'a donc pas sa place dans la salle des serveurs, mais sur la table du conseil d'administration.
À cela s'ajoute une troisième évolution : la confiance du public a pris une dimension numérique. Les visiteurs s'attendent à ce que leurs données soient sécurisées, à ce que les environnements numériques fonctionnent de manière fiable et à ce que les organisations gèrent la technologie de manière transparente. La confiance, qui se construisait autrefois principalement lors de la rencontre physique entre le public et l'institution, est désormais tout autant déterminée par ce qui se passe en coulisses.
La conscience
Dans cette optique, le prédicat ‘apprentissage’ semble moins rassurant qu'il n'y paraît. Bien sûr, l'apprentissage est essentiel, mais une phase d'apprentissage continu peut facilement masquer le fait que des choix nécessaires sont reportés.
Ce qui est particulièrement frappant dans l'étude, ce n'est pas un manque de sensibilisation. La volonté de se développer semble exister. Le véritable goulet d'étranglement est le rythme. Le secteur bouge mais n'accélère pas suffisamment.
Cela est compréhensible. Les organisations culturelles fonctionnent souvent sous pression financière, sont confrontées à des pénuries sur le marché du travail et sont naturellement axées sur la diligence raisonnable. Les cultures de gouvernance sont traditionnellement plus axées sur la gestion des risques que sur l'appétit pour le risque. Mais c'est justement là que le bât blesse. La transformation numérique ne suit pas une trajectoire linéaire. Elle se produit de manière exponentielle. Ceux qui ont deux longueurs de retard aujourd'hui pourront difficilement les rattraper demain.
La question n'est donc pas de savoir si le secteur se numérise - c'est le cas. La question est de savoir si cela se produit assez rapidement.
Autres dirigeants
La véritable maturité numérique nécessite de nouveaux outils moins qu'un leadership différent. Elle commence lorsque la numérisation n'est plus considérée comme un projet, mais comme une fonction stratégique essentielle. Lorsque la cybersécurité fait partie des discussions régulières au sein du conseil d'administration. Lorsque les conseils de surveillance considèrent l'expertise numérique comme une condition nécessaire à une bonne supervision, plutôt que comme un ajout bienvenu.
Avant tout, elle exige un changement de mentalité : de la numérisation comme coût à la numérisation comme condition d'existence.
Le secteur culturel joue un rôle particulier dans la société. Il préserve la mémoire collective, offre un espace de réflexion et contribue à donner un sens à un monde qui change de plus en plus vite. C'est précisément pour cette raison qu'il peut difficilement se permettre d'être vulnérable sur le plan numérique. Lorsque l'infrastructure culturelle s'affaiblit, c'est en fin de compte le domaine public qui s'en trouve affecté.
Oser
La bonne nouvelle, c'est que les bases sont visiblement là. Les compétences se développent, la sensibilisation s'accroît et des expériences sont menées. Mais l'étape suivante ne se résume pas à de bonnes intentions. Elle nécessite une acuité managériale et une audace stratégique.
C'est peut-être le message le plus important qui résonne entre les lignes de l'enquête : la transformation numérique n'est plus un voyage technologique. Elle est devenue une question de gouvernance.
Et la gouvernance, comme le montre l'histoire, n'apparaît vraiment que lorsque les conditions deviennent moins confortables.
Le secteur ferait bien de s'assurer qu'il n'est pas seulement en train d'apprendre, mais qu'il est prêt.
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