Le vendredi 16 janvier, une équipe dirigée par Sjarel Ex présentera un rapport très attendu sur l'avenir des conseils de surveillance dans le secteur culturel. Avec Jaap van Manen et Mark Michaëla, Sjarel Ex a mené un an et demi de recherches et des dizaines d'entretiens. Ces recherches ont débouché sur sept scénarios douloureusement reconnaissables dans leur ‘livre blanc’ intitulé ‘La trahison du contrôle’. Le diagnostic est sans appel : ‘les conseils de surveillance des institutions culturelles sont en pratique intouchables’ et ‘La capacité d'auto-nettoyage des conseils de surveillance n'est pas suffisante’.’
Ceux qui espèrent quelques recommandations poivrées après 36 pages d'analyse rentreront chez eux avec une douche froide. Rien d'urgent. Nous avons lu : ‘il y a un besoin’ et ‘Il mérite d'être pris en considération’. Les observations pointues s'évaporent en de vagues formulations politiques. Quelqu'un dans le bureau s'est écrié : ‘[...].‘c'est un pansement sur une jambe cassée'.
En 17 ans de Culture Press, nous l'avons vu à maintes reprises : des tracas dans les institutions culturelles où la supervision, en particulier, est défaillante. Qu'il s'agisse des régies de théâtre avec des cartes cadeaux et des Investissements islandais va, un théâtre en faillite à Groningen, un opéra à Enschede, a orchestre dans l'est des Pays-Bas, un pays dévasté culture d'entreprise à Amsterdam ou un musée de la photographie qui licencie son directeur : les sourcils se froncent invariablement. Ce n'est pas courant, mais c'est trop courant pour que la réputation de l'industrie reste bonne.
Une analyse parfaite
Le livre blanc, d'une lecture agréable, a rassemblé quelques cas sympathiques, tous traités de manière raisonnablement anonyme. Il s'agit de situations où le conseil de surveillance, par exemple, ne comprend pas correctement son rôle d'employeur. On voit des membres s'arroger des pouvoirs sans accepter de responsabilité managériale. Parfois, le conseil de surveillance a pris la place du conseil d'administration. C'est ce que dit le livre blanc : ‘...‘pourquoi ne pas intégrer la médiation dans le code en tant qu'étape intermédiaire obligatoire, afin d'éviter des mesures irréparables beaucoup trop importantes ?’
Ce n'est tout simplement pas ce que disent les conclusions et les recommandations. Il y est seulement dit que le secteur devrait ‘reconsidérer’ la séparation des rôles d'employeur et de caisse de résonance. Comment ? Par qui ? Quand ? Pas un mot de plus sur la médiation obligatoire.
Le gouvernement, un éléphant dans la pièce
Un autre : le rôle du gouvernement. L'Ex cs consacre plus de trois pages à la ‘main invisible’ des fournisseurs de subventions qui opèrent en dehors du code mais exercent un pouvoir. Une omission dans le code actuel est que pratiquement rien n'est dit sur le rôle et la marge de manœuvre du gouvernement ; c'est une source de tension tant pour la gouvernance que pour la supervision. Cette analyse est elle aussi très claire. Mais ensuite, dans les conclusions et recommandations, nous lisons : ‘Il est recommandé de donner une place à la responsabilité du gouvernement dans le code’.‘
En ce qui concerne le ‘comment’, vous n'avez rien lu du tout. Le rapport est totalement silencieux sur les pouvoirs que le gouvernement devrait ou ne devrait pas avoir. Quand une municipalité est-elle autorisée à intervenir dans un théâtre, et quand ne l'est-elle pas ?
L'opposition ?
Il semble que les auteurs aient rencontré des oppositions au cours de leurs recherches. Ceux qui connaissent un peu Sjarel Ex ne le reconnaîtront pas dans le ton modéré du livre blanc.
Le livre blanc est accompagné de sept scénarios, dont les analyses sont beaucoup plus pointues que les conclusions. Prenons le scénario 3 : un président de conseil de surveillance qui ne tolère aucune dissidence et dont les autres membres n'ont pas le courage de s'opposer à sa reconduction. Ou le scénario 7 : un conseil de surveillance qui perd le contrôle à la suite d'allégations de comportement inapproprié et qui considère que la seule option est de démissionner collectivement.
De tels exemples appellent des solutions concrètes. Mais celles-ci ne viennent pas. Nous lisons : ‘Une solution possible pourrait consister en une auto-évaluation professionnelle avec des conseils externes..'
Conclusion non incluse
Ainsi, la conclusion la plus forte de l'ensemble du rapport ne se trouve pas du tout dans les conclusions. Au chapitre 7, les auteurs écrivent : ‘[...] la conclusion la plus forte du rapport ne se trouve pas dans les conclusions.‘Lors de l'élaboration de mesures de gouvernance et de supervision des institutions culturelles, il convient de prendre en compte le risque que ces institutions deviennent le jouet de politiques peu fiables.’J'aurais commencé le livre blanc par cette phrase.
Il y a trois mois, le Conseil ‘Culture" a publié son avis sur le sujet.‘La supervision dans le secteur culturel : un art en soi’. C'était beaucoup plus concret. Le Conseil de la culture a dit : Les grandes organisations comptent au moins cinq membres au sein du conseil de surveillance. Le livre blanc précise que le minimum légal de trois est insuffisant pour les grandes organisations, cinq seraient plus appropriés.
Marmonnements
Le Conseil de la culture dit : un maximum de cinq postes de supervision par personne, les présidences comptant pour deux. Le livre blanc précise : ‘Le Conseil estime que le secteur devrait refléter cette réglementation légale’.’
Le livre blanc paraît trois mois après l'avis du SB, mais il est donc plus vague dans ses recommandations. C'est tout à fait remarquable.
Le vendredi 17 janvier, les auteurs présenteront leur rapport lors d'une réunion à Amsterdam. Tout le monde acquiescera et dira qu'il faut en reparler. Dans un an, il y aura un autre rapport. N'est-il pas temps de faire des choix ? Ces choix existent déjà, mais ils ne sont étrangement pas explicites dans le livre blanc. Permettez-moi de lancer la discussion de vendredi avec les quatre déclarations suivantes :
La médiation devrait devenir obligatoire avant qu'un conseil de surveillance puisse suspendre un administrateur.
La question n'est pas de savoir si la médiation est utile - la question est de savoir qui l'organise, qui la finance et ce qui se passe si un conseil de surveillance la refuse.
Formaliser le rôle du gouvernement.
Le code de gouvernance devrait-il comporter un chapitre distinct sur les règles du jeu pour les pouvoirs publics ? Ou cela restera-t-il une zone grise ?
Les petits établissements doivent abandonner le modèle du conseil de surveillance.
Il y a un manque flagrant de superviseurs et les contrôles sont disproportionnés. L'alternative est que plusieurs petits établissements se partagent un conseil de surveillance.
Doter le comité de suivi de moyens d'action.
La question est de savoir qui et où.
Le temps presse
Nous avons connu quelques années de stagnation politique, et tant que le BBB sera une question de culture, ‘retard’ et ‘recherche’ constitueront la réponse la plus forte dans ce domaine également. Le ministère de l'OCW doit trouver une réponse, car avant que vous ne vous en rendiez compte, nous serons coincés avec un nouveau système auquel rien ne pourra être changé pendant huit ans. Quel que soit le cabinet en place.
Le livre blanc aurait pu être un signal d'alarme. Les auteurs ont investi un an et demi, ils ont eu accès à des directeurs et des superviseurs qui sont rarement aussi ouverts, ils ont recueilli des scénarios qui décrivent tangentiellement les points douloureux. Mais l'imprécision des conclusions en fait un rapport que tout le monde peut approuver sans rien changer.
Lire le livre blanc ici.
Rapport du Conseil de surveillance
Nederlands 
English (UK) 
Français 