La supervision dans le secteur culturel est-elle fondamentalement défaillante ?

Sur le papier, le contrôle dans le secteur culturel est exemplaire, mais dans la pratique, le système semble dérailler précisément là où le pouvoir ne rencontre plus le contre-pouvoir. 

Introduction - le contrôle sans contre-pouvoir

Sur le papier, le contrôle dans le secteur culturel est rigoureux et même exemplaire. Il existe un code de gouvernance pour la culture, des conseils de surveillance composés de membres indépendants, des fournisseurs de subventions qui exigent le respect de ce code et des rapports annuels dans lesquels la direction et la supervision rendent des comptes. Ceux qui mesurent le secteur uniquement à l'aune de ces critères formels pourraient en conclure que le contrôle est mûr et professionnel. Il s'agit là d'une idée fausse.

Les problèmes du contrôle culturel ne résultent pas d'un manque de règles, mais d'un déséquilibre structurel entre le pouvoir et le contre-pouvoir. Ce déséquilibre est renforcé par la juridification, les réseaux informels et la confusion des rôles, mais surtout par le manque de transparence structurelle vis-à-vis du monde extérieur. Dans un secteur financé par des fonds publics, cela rend la supervision non seulement vulnérable en interne, mais lui fait également perdre sa légitimité sociale.

Ces dernières années, les mêmes schémas se sont répétés avec une régularité alarmante : directeurs brusquement démis de leurs fonctions, abus de confiance qui se déroulent en grande partie à huis clos, légalisation rapide des conflits et perturbations publiques qui ne deviennent visibles que lorsque la réputation de l'entreprise a déjà été entachée. Il ne s'agit plus d'incidents isolés, mais de signaux d'un système vulnérable dans la pratique.

Par conséquent, la question centrale qui se pose n'est pas de savoir si le contrôle échoue parfois, mais si le modèle de contrôle actuel dans le secteur culturel est fondamentalement déséquilibré. Des exemples récents, notamment l'Internationaal Theater Amsterdam et le Nederlands Fotomuseum, montrent comment le contrôle fonctionne sous la pression sociale, politique et médiatique.

Les recherches de Sjarel Ex et Jaap van Manen, présentées en janvier à la Nieuwe Kerk, s'inscrivent dans un contexte plus large de législation, de codes de gouvernance et de dynamique comportementale. Ils notent les conséquences de la loi sur la gestion et le contrôle des personnes morales, le fonctionnement de la pensée de groupe et de la cooptation, la vulnérabilité de la position des directeurs, ce qui se passe lorsqu'il n'y a pas de mécanisme correctif en cas de contrôle défaillant, et la tension entre le contrôle et la liberté artistique.

En fin de compte, la question est de savoir qui corrige le correcteur et ce qui est nécessaire pour rééquilibrer le contrôle dans le secteur culturel : non pas par davantage de règles, mais par un contre-pouvoir plus fort, une réflexion externe, plus de transparence et une réévaluation du contrôle en tant que gardien de la valeur publique et artistique.

L'espionnage dans la nouvelle Église

Le rapport de Sjarel Ex et Jaap van Manen a été présenté le 16 janvier à la Nieuwe Kerk d'Amsterdam, où l'ancien directeur de musée Sjarel Ex et le professeur émérite de gouvernance d'entreprise Jaap van Manen ont présenté leur rapport intitulé “La trahison de la supervision”. Plus de 100 directeurs, superviseurs et autres personnes impliquées dans le secteur s'étaient réunis pour ce discours.

Le rapport d'Ex et Van Manen est basé sur des entretiens intensifs avec les directeurs d'une dizaine de musées et d'institutions des arts du spectacle, complétés par des discussions avec deux groupes de superviseurs. En outre, les auteurs s'appuient sur leur longue expérience de la pratique muséale et de la gouvernance d'entreprise.

Cette combinaison d'entretiens empiriques et de connaissances expérimentales - ce qu'ils appellent eux-mêmes ‘vorwissenschaftliches Wissen’ - rend l'étude à la fois reconnaissable et confrontante. Il s'agit clairement d'un livre blanc : il ne s'agit pas d'une théorie concluante, mais d'une première exploration systématique d'un problème qui a trop longtemps été considéré comme accessoire.

La réunion n'était ni un tribunal, ni un bilan, mais un examen de conscience collectif difficile. Directeurs, superviseurs, décideurs politiques et conseillers ont écouté des analyses que beaucoup reconnaissaient, mais qu'ils avaient rarement entendues exprimées de manière aussi explicite.

“Nous avions un sentiment : le tonnerre à l'avant”, a déclaré Ex, “et ce sentiment s'est malheureusement avéré justifié”.”

La réunion a constitué un rare moment de réflexion publique sur un système qui est généralement discuté à l'intérieur.

De l'incident au modèle

“Quatre administrateurs sur dix sont confrontés à un conflit grave et irrémédiable avec le conseil de surveillance au cours de leur carrière. - Sjarel Ex

Ce qui est souvent présenté comme une série d'incidents isolés dans le secteur culturel s'avère, à y regarder de plus près, être un schéma récurrent. Le théâtre international d'Amsterdam et le musée néerlandais de la photographie en sont les exemples récents et visibles par le public.

Non pas parce que les deux cas sont identiques sur le fond, mais parce qu'ils révèlent des dynamiques managériales similaires : signaux internes, pression sociale et médiatique, et supervision qui s'intensifie au lieu de se stabiliser sous l'effet de ces pressions.

À l'ITA, le départ du directeur artistique a été présenté comme une réponse nécessaire aux allégations de comportement transgressif dans un contexte social en mutation. Dans la perception du public, l'attention s'est rapidement déplacée de la responsabilité institutionnelle à la condamnation morale. Le conseil de surveillance a opéré dans un champ de force où se mêlaient le risque de réputation, la sensibilité politique et l'indignation sociale. La pression pour agir rapidement et visiblement était intense ; le silence était rapidement interprété comme de la mauvaise volonté ou de l'impuissance.

Au lieu de ramener le calme et la proportionnalité, la surveillance est devenue un élément de l'escalade. La sécurité juridique a pris le pas sur la diligence administrative, ce qui a entraîné une atteinte à la réputation à long terme de toutes les parties concernées. L'ensemble du conseil de surveillance a démissionné.

Le Nederlands Fotomuseum présente un modèle coloré apparenté, mais sensiblement différent. Dans ce cas, il n'y a pas eu de rapport formel, mais un ‘signal’ concernant la qualité des informations fournies au conseil de surveillance. Le conseil a enquêté lui-même sur ce signal et, dans les semaines qui ont suivi, a décidé de licencier le directeur. La suspension a suivi dès le lendemain du signal, un membre du conseil de surveillance assumant temporairement le rôle de directeur.

Le conseil est resté publiquement silencieux, à l'exception d'une information limitée aux conseillers et aux responsables des subventions, après quoi les médias et l'opinion publique ont comblé le vide ainsi créé. Les sources anonymes et les informations fragmentaires ont pris de l'ampleur et la gravité de la situation s'est accrue.

Plus tard, le Conseil du journalisme a jugé que certaines parties du reportage basées sur des sources anonymes étaient ‘partiales’ et ‘invérifiables’. Cette décision a fait tomber une partie importante des accusations publiques. Toutefois, cette correction n'est intervenue qu'après que des décisions administratives aient été prises et que la réputation du directeur ait été entachée.

Cette affaire montre que les mesures de contrôle prises sous la pression des médias peuvent être irréversibles, même lorsque la base factuelle s'avère par la suite non fondée. Ni le Conseil, ni les membres individuels n'ont démissionné.

Bien que l'ITA et le Nederlands Fotomuseum soient souvent mentionnés dans le même souffle dans le débat public, les différences entre les deux cas sont considérables. À l'ITA, deux enquêtes externes ont précédé la rupture des relations avec le directeur, les accusations portaient sur des violences physiques et psychologiques et, en fin de compte, l'ensemble du conseil de surveillance a démissionné. Au Nederlands Fotomuseum, il s'agissait de signaux, d'une procédure différente et d'une attitude de surveillance différente.

Ces différences mêmes soulignent que le problème ne réside pas dans la nature d'un cas, mais dans la manière dont la supervision fonctionne sous pression. L'un des conseils, en réfléchissant, a pris conscience de ses propres lacunes et s'est retiré ; l'autre s'est contenté de faire des reproches à l'ancien membre du conseil et n'a pas bougé.

Dans les deux cas, ce n'est pas seulement le contenu des signaux qui a joué un rôle, mais surtout le contexte dans lequel la supervision a dû agir. La rapidité avec laquelle les récits se forment laisse peu de place à une prise de décision réfléchie. Chaque action - ou absence d'action - est immédiatement interprétée publiquement. Cela accroît la tendance à agir en fonction de la couverture juridique plutôt que de la sagesse institutionnelle - et également à huis clos.

Toutefois, cette rapidité ne doit pas servir d'excuse pour renoncer à la diligence et à la transparence. Au contraire : c'est précisément dans les situations de pression sociale et d'intérêt des médias qu'il s'agit d'une tâche essentielle du contrôle. On peut attendre d'un conseil de surveillance qu'il garde la tête froide, qu'il organise une audition et qu'il agisse de manière à toujours pouvoir revenir en arrière.

L'esprit de décision sans diligence et sans ouverture conduit souvent à des dommages irréparables - pour les gestionnaires et les superviseurs, les institutions et leur légitimité publique. Ces exemples ne servent pas à réévaluer rétrospectivement des décisions individuelles, mais à mettre en évidence des dynamiques de supervision récurrentes. Ces exemples ne servent pas à réévaluer rétrospectivement des décisions individuelles, mais à mettre en évidence des dynamiques récurrentes en matière de contrôle. Ils mettent en évidence un système qui s'appuie fortement sur le pouvoir judiciaire, dispose de peu de contre-pouvoirs et offre trop peu de garanties institutionnelles en matière de réflexion, de proportionnalité, de transparence et de recours.

C'est précisément là que réside la fragilité structurelle du modèle de contrôle actuel dans le secteur culturel. 

La transparence, une obligation administrative

Dans les deux cas, ce n'est pas seulement la prise de décision qui a posé problème, mais aussi l'absence d'explication claire au monde extérieur. Les conseils de surveillance ont opté pour le silence, la couverture juridique ou une communication minimale avec les bailleurs de fonds. Cela a créé un vide dans lequel les médias, les sources anonymes et les spéculations ont déterminé le récit.

Dans le secteur culturel, la transparence est souvent perçue comme un risque : elle peut nuire à la position juridique ou à la tranquillité d'esprit. Or, c'est tout le contraire qui est vrai. Dans un système financé par des fonds publics, l'explication n'est pas une faveur, mais une tâche essentielle. La transparence - sur le processus, les compromis et les incertitudes - agit comme une forme de contre-pouvoir : elle limite le pouvoir, retarde l'escalade et protège à la fois les institutions et les individus d'une atteinte à la réputation qui ne peut être réparée par la suite.

Un secteur d'idéaux, de pouvoir et de vulnérabilité

Le secteur culturel est beaucoup plus important économiquement et socialement qu'on ne le pense souvent. Les théâtres et les musées attirent ensemble quelque 47 millions de visiteurs par an, représentent des centaines de milliers d'années de travail et contribuent à hauteur de plusieurs milliards au produit intérieur brut.

Dans le même temps, le secteur se compose de centaines d'organisations relativement petites : fondations et associations employant quelques dizaines de personnes, fortement dépendantes du financement public et dotées d'un caractère idéaliste et artistique distinct et d'une multitude de diversités. Ces institutions ne produisent pas de résultats ou de biens tangibles ou normatifs, mais des valeurs immatérielles : sens, imagination, réflexion et cohésion sociale. C'est précisément cette combinaison qui rend la gouvernance dans le secteur culturel exceptionnellement complexe.

Les organisations sont fragiles, sensibles à la réputation et fonctionnent sur la base de la confiance et de l'alchimie personnelle. Une seule publication négative, un conflit au sommet ou une pression politique peuvent directement menacer la survie d'une institution. En même temps, elles sont juridiquement constituées selon un modèle directement dérivé des sociétés cotées en bourse.

Van Manen l'a explicitement souligné lors de la réunion : “Nous avons doté les organisations de PME d'un modèle de contrôle conçu pour les sociétés cotées en bourse. Ce modèle est défaillant.”

La loi sur la gestion et la surveillance des personnes morales (WBTR), entrée en vigueur en 2021, a encore accru cette tension. La loi était censée prévenir la mauvaise administration et mieux surveiller les administrateurs, mais elle a placé avec insistance le centre du pouvoir dans de nombreuses organisations au niveau du conseil de surveillance. Ex l'a formulé de manière plus précise : “En raison de cette modification de la loi, les superviseurs des fondations sont devenus suprêmes.” Ces propos ont été applaudis par l'auditoire

En outre, les fondations, qui constituent le modèle juridique le plus courant dans le secteur culturel, ne disposent pas d'une ligne de responsabilité externe : les superviseurs n'ont de fait de comptes à rendre qu'à eux-mêmes.

Comportement, dynamique de groupe et échec de l'autocorrection

“Je viens du monde des affaires et, franchement, je trouve que les entreprises sont souvent plus transparentes que le secteur culturel. Ici, les conseils d'administration et les conseils de surveillance se regardent surtout les uns les autres”. Indique un orateur de l'auditoire.

Ceux qui abordent le problème de la surveillance exclusivement sous l'angle juridique négligent un aspect important de la réalité. De nombreux déraillements ne sont pas dus à de la mauvaise volonté, mais à des modèles de comportement qui sont presque inévitables dans les petits réseaux très proches les uns des autres. Le Conseil de la culture parle dans ce contexte de ‘...‘la ’gouvernance comportementale’: la manière dont le comportement humain, la dynamique de groupe et les relations de pouvoir informelles influencent la prise de décision.

Dans les conseils de surveillance des institutions culturelles, des phénomènes tels que pensée de groupe, L'évitement des conflits et la loyauté envers les individus jouent souvent un rôle plus important que ce que l'on veut bien reconnaître. Les superviseurs sont généralement issus de réseaux similaires, partagent un même contexte culturel et se rencontrent également en dehors de l'institution. Les questions critiques sont alors rapidement perçues comme personnelles ou dérangeantes. En particulier lorsque le président est dominant, le débat interne se réduit.

Le code de gouvernance pour la culture recommande explicitement que les conseils de surveillance fassent l'objet d'une évaluation externe au moins une fois tous les trois ans. Dans la pratique, cela est loin d'être toujours le cas. Lorsque des évaluations ont lieu, elles sont souvent organisées en interne et se limitent à l'atmosphère, à l'engagement et aux relations mutuelles. Les questions relatives à l'exercice du pouvoir, à la perception des rôles et à la prise de décision sous pression ne sont pas abordées.

Un mécanisme correctif essentiel fait donc défaut. Non pas que les superviseurs soient de mauvaise foi, mais parce que le système repose sur l'autoréflexion sans incitation ou obligation externe. Plusieurs orateurs ont déclaré qu'ils reconnaissaient cette image.

La cooptation est un facteur qui renforce structurellement cette dynamique de repli sur soi. Les conseils de surveillance se complètent généralement à partir des réseaux professionnels et sociaux existants, souvent par le biais d'un petit réseau d'agences intermédiaires. Cette méthode semble efficace et familière, mais elle a pour effet secondaire d'accroître l'homogénéité et d'éliminer les perspectives divergentes. Les nouveaux membres sont sélectionnés en fonction de leur ‘intégration dans l'équipe’ plutôt que de leur capacité à s'opposer et/ou à sortir de la ‘boîte à cartes’ des agences.

Cela ne réduit pas le risque de pensée de groupe, mais l'institutionnalise. Dans un tel contexte, la supervision se réduit à la confirmation de sa propre légitimité, tandis que l'indépendance formelle semble intacte.

Il est également frappant de constater à quel point la voix du personnel est souvent marginale. Alors que c'est précisément le personnel et les comités d'entreprise qui voient très tôt où le bât blesse, leur rôle dans les questions de gouvernance reste limité. Il s'agit là d'un capteur manqué dans un système déjà fragile :

“Le comité d'entreprise est mentionné, mais de manière trop marginale. Alors que le personnel en particulier voit où les choses dérapent. Cela nous manque dans l'histoire”.”

Résistance au roulement sous pression structurelle

“Si un superviseur dit : ”Si tu ne peux pas résoudre le problème, je le ferai“, a déclaré Ex, ”alors la stabilité du rôle n'existe plus".”

La clarté des rôles n'est pas une formalité, mais une condition préalable à la confiance et à la légitimité. La confusion des rôles est un problème central de la gouvernance des institutions culturelles. Le code de gouvernance de la culture prescrit que le conseil de surveillance remplit trois rôles : celui de superviseur, d'employeur et de caisse de résonance. En période de calme, ces rôles peuvent aller de pair. Mais dès que la pression augmente, cette combinaison de rôles s'avère fragile et parfois même destructrice.

De nombreux conflits surgissent lors des nominations et des renouvellements de mandats des administrateurs. Les esquisses de profil sont vagues ou ignorées, les attentes sont insuffisamment exprimées et les évaluations restent implicites. Le forum de discussion libre se transforme imperceptiblement en entretien d'évaluation. Et lorsque la pression extérieure augmente - ingérence politique, attention des médias, rapports internes ou revers financiers - le conseil de surveillance se déplace de plus en plus vers le siège de l'administrateur.

Ce moment marque souvent le début d'une rupture de confiance difficilement récupérable. Au lieu d'un contre-pouvoir, c'est une suprématie administrative qui s'installe, et au lieu d'un dialogue, c'est une escalade qui s'ensuit.

L'escalade comme modèle récurrent

Ce qui frappe dans l'étude d'Ex et Van Manen, c'est la prévisibilité de nombreuses escalades. Selon leurs estimations, quatre directeurs sur dix dans le secteur culturel sont confrontés à un conflit grave et irrémédiable avec le conseil de surveillance au cours de leur carrière. Chaque année, ils estiment qu'environ cinq pour cent des institutions sont confrontées à des troubles administratifs aigus. Ces chiffres indiquent un problème structurel et non des incidents.

La plupart de ces conflits ne sont pas médiatisés. Ils disparaissent grâce à des accords de règlement, au secret et à des sorties silencieuses.

“Les dégâts sont considérables, tant sur le plan personnel qu'institutionnel, mais ils restent souvent invisibles”, a déclaré M. Van Manen.“

Cette invisibilité nourrit l'illusion que le système fonctionne, alors que sous la surface persistent des schémas d'abus de pouvoir, de peur et d'évitement des conflits. C'est précisément là que le code de gouvernance pour la culture fait défaut. Le code offre peu de perspectives d'action concrètes pour les situations où la confiance a disparu.

“Dès que l'on entre dans la zone sombre de la perte de confiance, dit Ex, plus personne ne sait vraiment quoi en faire.”

Il en résulte de l'improvisation, de la légalisation et des atteintes à la réputation, le juridiquement correct remplaçant le leadership moral et managérial. L'auditoire a approuvé le fait qu'il n'y a pas de règles du jeu équitables au sein de la structure supérieure et qu'il faut y remédier.

Le paradoxe de la professionnalisation de la supervision

Un aspect sous-exposé dans le débat sur la supervision est le degré de professionnalisation. Bien que le directeur soit celui qui prend les décisions et dirige l'organisation, les superviseurs du secteur culturel assument également des responsabilités. Ils peuvent être tenus légalement responsables en cas de négligence avérée, décider de la nomination et de la révocation des directeurs et travailler dans un environnement très sensible sur le plan public et politique. Dans le même temps, la supervision dans le secteur culturel est encore souvent considérée comme un travail bénévole, quelque chose que l'on ‘fait à côté’, non rémunéré et sans formation structurelle.

Cette tension conduit à un paradoxe. On attend des superviseurs qu'ils agissent de manière professionnelle, qu'ils fassent des compromis complexes et qu'ils résistent aux pressions extérieures et intérieures. Mais les conditions préalables pour y parvenir sont souvent absentes. La formation n'est pas obligatoire, l'investissement en temps est sous-estimé et la rémunération est limitée, voire inexistante. Dans les secteurs où de grandes organisations faîtières ont été créées, comme les soins de santé et l'éducation, la supervision s'est professionnalisée au cours des dernières années.

Dans le secteur culturel, un archipel de petites et moyennes entreprises pour la plupart, rester près du ballon est un remède utile, mais pour un conseil de surveillance, ce qui se passe sur scène ou dans les théâtres reste pratiquement sans jugement en termes de contenu. Il est donc plus difficile de nommer et de corriger les défaillances du contrôle.

Ce qui complique les choses, c'est la taille de nombreuses organisations culturelles qui ont également émergé de la salle :

“La majorité des institutions culturelles sont de petite taille. Là, ce modèle de supervision n'est souvent tout simplement pas réalisable tel qu'il est mis en place actuellement”.”

Qui contrôle le correcteur ?

L'une des questions les plus importantes de la salle a été posée par un réalisateur :

“Qui contrôle réellement le conseil de surveillance ?”

La réponse est restée insatisfaisante. En théorie, il y a une auto-évaluation. En pratique, il n'y a pas de mécanisme structurel de correction. Il n'y a pas d'inspection, pas d'examen indépendant et pratiquement aucun niveau vers lequel les directeurs peuvent se tourner en cas de dysfonctionnement de la supervision. En outre, dans le cas des fondations, il n'y a pas d'obligation de rendre des comptes à des tiers, si ce n'est un bref passage dans le rapport annuel.

Il est remarquable que, dans ce système, le directeur soit particulièrement vulnérable sur le plan structurel. Depuis l'introduction de la loi sur la gestion et la surveillance des personnes morales (WBTR) en 2021, un conseil de surveillance peut suspendre ou révoquer un directeur sans audition préalable. Alors que dans de nombreuses organisations, les employés disposent de confidents, de lignes directes et de voies anonymes, le directeur n'a pas d'espace interne pour aborder en toute sécurité les signaux d'un dysfonctionnement de la supervision.La correction ne peut se faire que rétrospectivement par le biais des tribunaux, un processus long, coûteux et personnellement ardu que beaucoup finissent par abandonner. L'équilibre formel des pouvoirs est inégalement ancré sur le plan juridique et financier.

Le directeur concerné devra financer lui-même l'action en justice, un conseil de surveillance le fera aux frais de l'institution.

“Si un directeur a de mauvais résultats, il est mis à la porte. Si un conseil de surveillance a de mauvais résultats, il ne se passe généralement rien”. - de l'auditoire.

Cette asymétrie crée un risque paradoxal. On attend des administrateurs qu'ils assument leurs responsabilités, qu'ils soient transparents et qu'ils discutent de leurs erreurs, mais ils le font dans un contexte où l'ouverture peut directement compromettre leur position. La menace d'une suspension ou d'un licenciement immédiat signifie que les tensions sont masquées plutôt que discutées. Cela nuit précisément à la capacité d'apprentissage et à la culture d'ouverture que la supervision devrait favoriser.

Inversement, les directeurs constatent souvent des dysfonctionnements dans la supervision, mais osent rarement les mettre à l'ordre du jour.

“Les directeurs constatent souvent des dysfonctionnements dans la supervision, mais osent rarement les mettre à l'ordre du jour. Le rapport de force n'est tout simplement pas égal.” - Jaap van Manen

En effet, l'équilibre des pouvoirs est asymétrique : le conseil est l'employeur et peut prendre des décisions de grande portée sans examen externe. Cela crée un circuit fermé dans lequel les erreurs peuvent s'accumuler, sans que personne n'en soit formellement tenu pour responsable.

“La première personne qui peut juger du bon fonctionnement d'un conseil de surveillance est le conseil de surveillance lui-même. Et c'est justement là que le bât blesse. - Jaap van Manen

L'auditoire a fait part d'une autre idée forte : “Ce qui manque, c'est le troisième superviseur. Et il s'agit en fait du public. Je n'ai jamais vu une institution culturelle organiser une réunion annuelle et inviter le public à y assister.”

Sans transparence active vis-à-vis du public, ce troisième régulateur reste abstrait. Les rapports annuels, les brèves déclarations à la presse ou les informations confidentielles destinées aux bailleurs de fonds ne suffisent pas. La transparence signifie ici : des explications opportunes et compréhensibles sur les processus, les points de vue sur les rôles et les compromis réalisés - précisément lorsque les choses se gâtent.

La liberté artistique sous la pression administrative

Derrière les discussions techniques sur la supervision se cache une tension plus fondamentale : les institutions culturelles existent par la grâce de la liberté artistique. Cette liberté est présumée, mais elle n'est guère explicitement protégée. Le code de gouvernance pour la culture contient des dispositions détaillées sur l'intégrité, les finances et le contrôle, mais reste largement silencieux sur la protection et l'encouragement du noyau artistique.

Dans son rapport consultatif “Maken (z)onder druk” (Faire (z)sous pression), récemment publié, le Conseil de la culture place explicitement la liberté artistique aux côtés de la liberté de la presse et de la liberté académique. L'art et la culture font partie de la société civile démocratique. Une surveillance axée exclusivement sur le contrôle et la minimisation des risques sape cet espace. L'autocensure devient donc une question de gouvernance.

“La liberté de programmation n'est pas dans le code. Et ce n'est pas un détail. - Sjarel Ex

Contrôle et institutions démocratiques

Ce faisant, le contrôle du secteur culturel touche à une question plus large : “Comment les institutions semi-publiques fonctionnent-elles dans un État de droit démocratique ?” Comme le journalisme et la science, la culture fonctionne dans une tension entre l'autonomie et la responsabilité publique. Dans le journalisme, la séparation entre l'édition et la publication est un principe durement acquis ; dans la science, il existe des comités d'examen et une idée bien ancrée de la liberté académique. Le secteur culturel ne dispose pas d'un contrepoids institutionnel similaire.

Le rôle ambivalent des gouvernements et des fonds

“L'organisme subventionnaire n'a pas à intervenir sur le contenu, mais il peut imposer des exigences sur la façon dont la supervision est mise en place. - commentaires de l'auditoire.

Le rôle du gouvernement et des fonds est ambivalent dans tout cela. Ils exigent le respect du code de gouvernance de la culture, mais opèrent eux-mêmes en dehors de ce cadre. Les interventions politiques et les signaux peu clairs renforcent l'incertitude sur le terrain. Dans le même temps, il n'existe pas de cadre de sanctions clair en cas d'échec de la supervision. Il en résulte une paralysie administrative. Ex et Van Manen ont donc plaidé pour que le rôle du gouvernement et la largeur de bande dans laquelle il fonctionne soient inclus dans ce code.

Lors de la réunion, un fonctionnaire intervenant a mis en garde les autorités subsidiantes contre toute distanciation par rapport au contenu artistique. En effet, l'influence politique est toujours présente. Selon lui, c'est au gouvernement de fixer les cadres et les montants des subventions ; c'est ensuite à l'institution elle-même de déterminer dans quelle mesure elle peut et veut remplir ces conditions. C'est cette considération qui, selon lui, devrait en fin de compte déterminer le montant de la subvention accordée.

Un système déséquilibré

Le contrôle dans le secteur culturel est-il fondamentalement défectueux ? La réponse est moins évidente que ne le suggère la question. Le système n'est pas cassé, mais il est déséquilibré. Il combine des pouvoirs juridiques importants et la possibilité pour le superviseur de renoncer à la transparence avec un contre-pouvoir léger et la vulnérabilité du directeur. En outre, le modèle est fondé sur l'autorégulation, alors que la concentration du pouvoir appelle en fait à la transparence et à la correction externe.

Sans véritable contre-pouvoir, le contrôle ne devient pas un gardien de la valeur publique, mais un risque en soi.

Ex et Van Manen ne présentent ni un plan d'action ni une solution miracle. Leur rapport est clairement un ‘travail en cours’ : une invitation au secteur à approfondir et à élargir la conversation. La question est de savoir qui répondra à cette invitation - les directeurs, les régulateurs, les fonds, les politiques - ou personne.

En tout état de cause, ils vont eux-mêmes plus loin, forts des réactions à leurs premières conclusions et de la rencontre dans la Nouvelle Eglise. Leur suivi se concentrera sur l'amélioration du Code de gouvernance de la culture. Ils souhaitent également revoir les lois et règlements applicables aux institutions culturelles, dans le but de rétablir l'égalité des chances entre la gouvernance et le contrôle. Ils souhaitent également élaborer des profils types pour les membres du conseil de surveillance, et en particulier pour le président, afin de définir plus précisément les attentes, les rôles et les responsabilités.

Ils préconisent en outre la création d'un centre de règlement des litiges indépendant où les conflits peuvent être traités à un stade précoce. Enfin, ils suggèrent d'introduire des comités de révision dans les institutions culturelles municipales afin que la réflexion externe périodique devienne une partie intégrante du système.

Le NVTC discutera avec le secteur et Cultuur+Ondernemen du Code de gouvernance pour la culture et de la manière de le réviser. Il ne fait aucun doute que l'apport précieux du rapport Ex et Van Manen sera pris en compte.

La révision du code n'est pas un exercice technique, mais un exercice de principe. La culture joue un rôle indispensable dans une société sous pression. Les artistes et les institutions offrent un espace pour l'imagination, la contradiction et le doute - exactement ce qui est rare en ces temps de polarisation.

Cet espace nécessite une supervision qui n'étouffe pas, mais protège. Qui ne provoque pas d'escalade, mais qui stabilise. Et qui ne se contente pas d'organiser le pouvoir, mais le limite également. Les rapports, les avis et la session de la nouvelle Église montrent que cette prise de conscience est en train de s'opérer. Il faudra voir dans les années à venir si cette prise de conscience se traduit par un comportement différent et un meilleur contrôle. Mais surtout, n'oublions pas ce qu'un visiteur a apporté à la soirée :

“On peut édicter mille règles, mais si personne ne les lit ou ne les respecte, le papier restera. Mais si personne ne les lit ou ne les respecte, le papier restera.”

Rapports et publications consultés

• Sjarel Ex & Jaap van Manen - La trahison de la supervision. La gouvernance dans le secteur culturel (2025)
• Conseil Culture - La supervision dans le secteur culturel : un art en soi (2023)
• Conseil de la Culture - Faire (s)a pression. La liberté artistique comme fondement démocratique (2025)
• Institut Verwey-Jonker / Kunsten ’92 - Un secteur culturel résilient en période de polarisation (2026)
• Culture+Entreprise - Code de gouvernance de la culture (2006, révisé en 2019)
• Ministère de la justice et de la sécurité - Loi sur l'administration et la surveillance des personnes morales (WBTR) (entrée en vigueur en 2021)

Articles journalistiques et études de cas

CNRC: ‘Abus dans le secteur culturel : “Les directeurs doivent se lever et dire : les gars, le tonnerre doit cesser”’ Entretien avec Sjarel Ex et Jaap van Manen sur les problèmes structurels de supervision et de gouvernance (janvier 2026).

Conseil de presseDécision sur la couverture du Musée néerlandais de la photographie (2025) Jugement sur la diligence journalistique concernant les sources anonymes et les conflits administratifs.

de Volkskrant : Série d'articles sur le Nederlands Fotomuseum et l'Internationaal Theater Amsterdam (2024-2025) Reportage journalistique d'investigation sur les conflits de gouvernance et la supervision dans les institutions culturelles.

Contexte et perspective comparative

Fondation BoekmanDiverses publications sur la taille, l'importance économique et les structures de gouvernance du secteur culturel. Dont Boekmancahier numéro 145, hiver 2025/2026, 37e volume, La liberté artistique sous pression. Polarisation, (auto)censure. Le pouvoir de l'imagination

Office de planification sociale et culturelle/Bureau central des statistiques : Chiffres sur l'emploi, l'impact économique et les formes d'organisation dans le secteur culturel.

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