L'affaire du musée néerlandais de la photographie met en lumière une question de gouvernance plus large concernant la légitimité, le contrôle et la responsabilité publique.
Parfois, l'état d'une institution ne se révèle pas dans une salle de conférence, ni dans un rapport annuel, ni même dans le langage soigné d'une déclaration officielle, mais, le 18 mai dernier, dans un endroit où personne ne souhaite se retrouver volontairement : une salle d'audience. C'est là, entre la précision juridique et les contraintes administratives, qu'une organisation est parfois dépouillée de sa toile de fond institutionnelle. L'accent n'est alors pas mis sur la structure formelle, mais sur la manière dont elle a réellement fonctionné lorsque personne ne regardait, ou précisément lorsqu'on pensait que personne ne regardait.
C'est ainsi que l'affaire a été présentée autour de la Musée néerlandais de la photographie plus qu'un conflit autour du licenciement de la directrice Birgit Donker au milieu de l'année 2025. Au fil des mois, il est passé d'une question de droit du travail à une affaire de gouvernance dans laquelle les actions d'un directeur, mais aussi celles du conseil de surveillance, le rôle d'un directeur intérimaire, la pression des médias et la tension entre la légitimité publique et la culture du conseil d'administration fermé ont lentement commencé à s'entremêler.
Ce qui rend cette affaire si inconfortable, c'est qu'elle ne montre pas principalement comment le contrôle échoue. Elle montre plutôt comment le contrôle se dissout parfois lentement dans l'évidence. Un conseil de surveillance existe, se réunit, reçoit des documents, s'entretient avec les directeurs, approuve les décisions et, sur le papier, représente la vigilance institutionnelle d'une organisation. Mais une bonne supervision devient rarement visible dans les moments de crise. C'est précisément dans l'infrastructure discrète qui devrait exister avant cela : examens des performances, signaux informels rendus formels, lignes d'information indépendantes, corrections déployées rapidement, malaise qui n'a pas besoin de s'aggraver en premier lieu. Une fois que cette infrastructure s'avère insuffisante, la supervision ne devient paradoxalement visible qu'en cas de conflit.
Quand la surveillance devient seulement visible
Dans le procès du musée de la photo, cela s'est ressenti à plusieurs reprises. L'une des déclarations les plus citées est celle de Wanda van Kerkvoorden, présidente du conseil de surveillance, qui a ouvert l'audience en déclarant : “[...]“Il n'y a que des perdants”.” C'est une phrase qui semble humaine et presque conciliante. En même temps, elle a pris des connotations plus précises dans le contexte de la salle d'audience. En effet, alors que M. Van Kerkvoorden parlait en termes collectifs, le juge a plutôt examiné le dossier sous l'angle des responsabilités managériales individuelles : qui savait quoi, quand les mesures ont-elles été prises et quel rôle le conseil lui-même a-t-il joué dans l'escalade du conflit ?
Cela est devenu plus net lorsque la juge est revenue à plusieurs reprises sur un élément qui semble presque banal sur le papier, mais qui est essentiel en termes de gouvernance : l'absence d'examens structurels des performances. Sa question, désormais révélatrice, ressemblait presque à un refrain de gouvernance : “[...]“Je vais quand même reposer la question, je pense. Pourquoi n'y a-t-il pas eu d'évaluation des performances de Mme Donker au cours de la période qui a suivi l'évaluation unique de 2021 ?” Le fait que cette question revienne si souvent a également eu un impact indirect sur la présidence de M. Van Kerkvoorden. Dans presque toutes les structures de gouvernance, le président d'un conseil de surveillance est précisément le premier gardien du rythme, de l'employabilité et de la discipline des dossiers. La question qui s'est posée au tribunal n'était donc pas seulement de savoir pourquoi il n'y avait pas eu d'entretiens, mais aussi comment un conseil d'administration dirigé par Mme Van Kerkvoorden avait pu fonctionner pendant si longtemps sans qu'il y ait de trace structurelle visible de la part de l'employeur.
La répétition n'est pas du théâtre juridique. Elle a mis à nu un fondement. Un conseil de surveillance n'est pas un organe de crise qui ne devient visible que lorsqu'un abus de confiance est devenu irréparable. C'est un employeur, un mécanisme correcteur, un sparring-partner indépendant et une forme de mémoire institutionnelle. Lorsque des réserves sévères ne sont exprimées qu'à un stade tardif, alors qu'une piste de supervision formelle reste mince, une question inconfortable de gouvernance se pose : un long processus a-t-il dégénéré ici, ou la gravité n'est-elle devenue formellement visible que lorsque le conflit et la pression publique ont coïncidé ?
Le Conseil, objet du dossier
Cette même tension a été exacerbée par la contradiction entre l'expression ‘l'homme et la femme" et l'expression "l'homme et la femme".‘FAQ’ et la salle d'audience. La FAQ décrit les contours d'un conseil qui a agi avec prudence et selon un processus clair. Des signaux sérieux ont été reçus, des enquêtes ont été menées, le directeur général a eu l'occasion de répondre, la confiance a été jugée irrémédiablement endommagée, puis la communication a été entreprise avec retenue. Dans ce récit, le Conseil était presque en dehors du problème : un organe qui corrigeait dès que des faits suffisants étaient disponibles. Comme le montre l'essentiel des documents, le Conseil s'est positionné à une certaine distance, en tant qu'acteur responsable qui n'est intervenu que lorsque l'action était inévitable.
Devant le tribunal, le tableau s'est sensiblement modifié. Il ne s'agissait pas seulement de savoir si des informations avaient été dissimulées ou si les employés étaient sous pression, mais aussi de savoir comment le Conseil lui-même avait rempli son rôle au cours des années précédentes. En effet, dès qu'un superviseur déclare qu'il existe des problèmes structurels concernant la culture du travail, la rotation du personnel, la fourniture d'informations et la sécurité sociale, une deuxième question se pose automatiquement : comment ces problèmes ont-ils pu rester si longtemps peu visibles ou insuffisamment traités de manière formelle ? Un conseil de surveillance ne se contente pas de recevoir des informations de la part d'un directeur. Il a son propre devoir d'information, son propre rôle d'employeur et la responsabilité de veiller à ce que les signaux puissent atteindre la ligne de supervision sans passer d'abord par la crise ou la pression de la réputation.
Cela est devenu particulièrement palpable lors de la discussion sur la représentation du personnel. La FAQ a souligné que le Conseil n'avait pas suffisamment de contrôle sur la culture et que les employés ne se sentaient apparemment pas libres de s'exprimer. Mais il est apparu clairement au tribunal qu'aucune consultation structurelle directe avec le PVT n'avait été mise en place depuis longtemps. Le juge a demandé avec insistance pourquoi cette consultation n'avait pas été organisée plus tôt sous la responsabilité de l'entreprise. Il ne s'agissait pas d'un détail de procédure, mais d'une question fondamentale de gouvernance. Un superviseur qui affirme par la suite avoir eu un contrôle insuffisant ne peut pas rester complètement en dehors de l'infrastructure de ce contrôle.
C'est là que se trouve le cœur administratif de ce dossier. La FAQ n'est pas fausse en soi. Elle est surtout incomplète. Elle explique soigneusement pourquoi le Conseil a estimé devoir intervenir, mais beaucoup moins pourquoi la supervision antérieure n'était pas plus visible, cohérente et formalisée. Dans la salle d'audience, c'est précisément cette absence d'antécédents qui a pris de l'importance. La supervision a été jugée non seulement sur l'intervention finale, mais aussi sur le rythme qui aurait dû la précéder.
De l'explication à la légitimation
La communication publique qui a suivi le licenciement a encore accentué ce point. Les déclarations ont évoqué des termes tels que “sécurité sociale”, “santé mentale”, “influence sur l'information” et “obstruction à la surveillance”. Il s'agit là de qualifications managériales lourdes, surtout lorsqu'elles sont publiquement associées à un directeur sortant. Ce qui a rendu cette communication encore plus délicate, c'est que la déclaration officielle du Conseil ne parlait pas seulement d'un abus de confiance, mais indiquait explicitement que des informations pertinentes pour la supervision avaient été partagées “à plusieurs reprises” de manière incorrecte ou incomplète. En outre, la sécurité sociale et la pression mentale des employés étaient directement liées à des considérations managériales.
La communication passe ainsi d'une explication neutre à un positionnement normatif. Un superviseur ne se contente pas d'expliquer une décision, il définit aussi publiquement la gravité des actes de la personne qui s'en va. C'est précisément pour cette raison qu'il s'est avéré pertinent, devant le tribunal, de savoir si cette gravité découlait principalement de faits démontrables ou en partie de la nécessité de légitimer de manière convaincante sa propre intervention. D'après les documents, le juge a donc posé au Conseil une question simple mais pointue : pourquoi un message plus neutre ne suffisait-il pas ?
C'est là un dilemme classique pour les superviseurs. Un conseil d'administration doit expliquer des décisions lourdes de conséquences. Mais il est en même temps un employeur et donc coresponsable de la réputation de la personne qui part. Dans la FAQ, cette tension a été résolue dans le sens d'une diligence nécessaire. Dans la salle d'audience, une lecture différente s'est imposée : la communication publique a servi non seulement à expliquer mais aussi à légitimer sa propre décision sur le plan administratif, peut-être même avant que les critiques à l'égard de la supervision elle-même ne deviennent plus visibles.
C'est à ce moment-là que le Conseil n'a plus été un simple arbitre dans l'affaire, mais qu'il en a été le co-sujet.
C'est précisément là qu'il est apparu à quel point les actions du conseil de surveillance et du directeur intérimaire étaient préjudiciables à Mme Donker. Devant le tribunal, elle a fait valoir en son nom qu'elle était “par le RVT pour le bus figuratif”.” avait été lancé et que dans la déclaration de la défense “d'une manière irrespectueuse, blessante et suggestive” l'image d'une administration autoritaire ne tolérant pas la contestation a été dressée. Cette image a ensuite été renforcée par l'enquête Unravelling, qui n'a eu lieu qu'après son départ et dont les conclusions les plus sévères ont finalement servi de confirmation administrative.
L'affirmation selon laquelle les membres de MT démissionneraient au retour de Donker mérite également une lecture attentive. Selon le Fotomuseum, ils ont rapporté “individuellement et pour des raisons individuelles” et le MT plus tard “en tant que collectif la confiance” Les documents ne montrent pas que cette menace ait été vérifiée au préalable de manière indépendante comme une intention ferme et partagée de démissionner. Cela donne l'image d'un Conseil qui a non seulement défendu une démission, mais qui a progressivement déployé de multiples moyens de gestion et de communication pour étayer la ligne choisie : qualifications publiques, déclarations internes, enquête culturelle ultérieure et directeur intérimaire qui est venu se placer dans cette même ligne managériale.
Fermeture de la ligne administrative
Le rôle du directeur intérimaire Roderick van der Lee a pris une importance particulière dans ce contexte. Non seulement parce que sa personne était en partie au cœur du problème, mais aussi parce que sa position rendait la tension institutionnelle plus visible. Dans presque toutes les crises, un directeur intérimaire peut être logique et nécessaire. Mais lorsqu'une crise tourne autour du contrôle, de la légitimité et de la pureté managériale, une nomination temporaire prend une connotation différente. L'attention se porte alors sur les lignes d'autorité : qui gouverne, qui corrige, qui légitime, et dans quelle mesure cette transition est-elle transparente ?
Van der Lee est ainsi devenu moins un cas individuel qu'un miroir de la gouvernance. Ce n'est pas la cause d'une défaillance systémique, mais un signe que les lignes de gouvernance devenaient plus diffuses sous la pression. Pourquoi un tiers indépendant n'a-t-il pas été choisi comme directeur intérimaire, comme il est d'usage dans le secteur ? Ce n'était pas une question explicite lors de cette session, mais l'une des questions plus générales qui se posaient autour du conseil de surveillance.
En outre, l'absence de la nouvelle directrice générale et artistique Zippora Elders Tahalele, qui dirige le musée depuis le mois d'avril, a été remarquée. Son absence n'est pas en soi un reproche formel ; une salle d'audience n'a pas d'obligation de présence pour une directrice nouvellement nommée dans une affaire en cours concernant son prédécesseur. Elle n'en a pas moins suscité la surprise. Non seulement parce qu'une directrice ayant la responsabilité finale dans une affaire qui tourne si fortement autour de la supervision, de la légitimité administrative et de la relation entre le conseil d'administration et la direction, mais aussi parce qu'une direction souhaiterait sans doute que la directrice ne soit pas présente à l'audience. Et donc parce qu'en tant que gestionnaire, elle souhaiterait peut-être observer par elle-même le fonctionnement de son conseil et la manière dont un juge classe la ligne administrative en termes de diligence, d'opportunité et de pureté de rôle. Mais aussi parce que l'aîné Tahalele n'a pas seulement pris ses fonctions en tant que successeur individuel, mais qu'il est devenu partie intégrante d'une nouvelle structure administrative.
Le conseil de surveillance du musée a délibérément choisi un nouveau modèle collégial dans lequel un directeur général et artistique, ainsi qu'un directeur commercial qui n'a pas encore été nommé, forment un conseil bicéphale. Précisément dans une affaire qui tourne tant autour des lignes d'autorité, de la pureté des rôles et du rétablissement de la confiance, une telle refonte souligne que la structure administrative fait elle-même partie du rétablissement de la légitimité. Son absence n'a donc pas eu de poids juridique, mais institutionnel.
Les médias, accélérateurs de surveillance
Parallèlement, les médias ont constitué une deuxième forme de surveillance, quoique de nature différente. Sans les médias, beaucoup de choses seraient probablement restées à l'intérieur. Avec les médias, l'intérieur est devenu public. Mais le journalisme est rarement un tapis roulant neutre de faits. Il sélectionne, pèse, accélère et crée un timing.
Le Volkskrant a visiblement joué un rôle dans l'émission de signaux provenant de l'intérieur de l'organisation à des stades antérieurs. Les sources anonymes (au sujet desquelles le Conseil de la presse, en l'occurrence, n'a pas été consulté) ont également joué un rôle important. jugement critique), les tensions internes et les préoccupations plus larges ont été portées à la connaissance du public. C'est la force classique du journalisme d'investigation. En même temps, la couverture médiatique est rarement neutre pour le conseil d'administration. Une fois qu'une organisation devient un sujet public, les directeurs et les superviseurs ne réagissent plus seulement à la proportionnalité interne, mais aussi au risque de réputation.
Par conséquent, la question pertinente n'est pas de savoir si le Volkskrant a légalement constitué le motif de licenciement. L'essentiel des documents révèle une question plus subtile : la pression de la publicité a-t-elle contribué à déterminer le moment où le conseil d'administration a décidé qu'un problème interne ne pouvait plus rester interne ? La menace d'un article, le contexte d'une plus grande attention et le risque que non seulement le directeur mais aussi la supervision soient remis en question publiquement ont modifié l'urgence managériale. En conséquence, les médias sont devenus non pas une cause mais un accélérateur.
Cette tension est devenue encore plus prononcée lorsque les méthodes journalistiques elles-mêmes ont fait l'objet d'un débat. Le Conseil de la presse a par la suite critiqué certaines parties des reportages du Volkskrant, précisément lorsque des caractérisations lourdes sur la culture et l'atmosphère de travail s'appuyaient fortement sur des sources anonymes. Cela ne signifie pas que les préoccupations sous-jacentes étaient automatiquement erronées. Mais cela montre que la prise de décision administrative sous la pression du public reste rarement exclusivement interne. Dès qu'une histoire prend de l'importance à l'extérieur de l'organisation, les directeurs et les superviseurs réagissent non seulement aux faits et à la proportionnalité, mais aussi à la plausibilité et au calendrier de ce qui a déjà été rendu public.
Le NRC a joué un rôle différent en tant que média. Alors que le Volkskrant fonctionnait auparavant comme un accélérateur d'impression, le NRC a plutôt joué le rôle d'un média. miroir institutionnel. Ce n'est pas la crise en soi, mais la structure qui la sous-tend qui est devenue plus centrale. Cette contradiction est intéressante. Deux médias, une même réalité, un objectif de gouvernance différent.
L'anonymat a joué un rôle important à cet égard. Les sources anonymes sont parfois nécessaires. Sans protection, les gens ne parlent pas. Mais les fuites anonymes ont un deuxième effet : elles créent une asymétrie. La source reste invisible, l'impact sur la réputation devient public. Les superviseurs réagissent alors non seulement aux faits, mais à la combinaison de signaux factuels et de la plausibilité publique.
J'ai moi-même fait l'expérience de cette tension en tant que président du conseil de surveillance de World Press Photo. Là aussi, un institut moral était confronté à des pressions journalistiques, à des questions de gouvernance, à une dynamique de réputation et à une relation complexe entre la réalité interne et le cadrage public. Le CNR a décrit à l'époque, une organisation dans laquelle l'ambition, la charge de travail, le stress financier et la supervision commençaient à s'entremêler. Un employé a déclaré que le conseil de surveillance semblait “passer d'un rôle de conseiller stratégique à un rôle d'opérateur et de décideur au quotidien”.”. Il s'agit d'une observation pertinente, car elle identifie précisément le dilemme de la supervision entre la distance nécessaire et la proximité excessive.
Plus tard, nous avons parlé du fait qu'au sein de la gouvernance elle-même, un “Une période turbulente à bien des égards”, où il est vrai que “le rôle intensif du conseil de surveillance est nécessaire et souhaitable”était ". C'est précisément parce que World Press Photo est un institut moral qu'il a montré à quel point l'écart entre les valeurs externes et la tension interne de la gestion peut être dangereux.
Là aussi, les sources anonymes ont joué un rôle. Et là aussi, elles ont parfois ajouté des éléments qui n'allaient pas toujours à l'essentiel. Mais c'est précisément la raison pour laquelle, en tant que conseil de surveillance, nous avons opté pour une transparence visible. Nous n'avons pas cherché à prévenir, mais à comprendre et à rétablir la situation. Non pas le silence défensif, mais le renforcement de la gouvernance, l'organisation de discussions, l'explicitation de la pureté des rôles et la démonstration publique que le contrôle n'existe pas seulement sur le papier.
Quand l'innovation est aussi une supervision
Il y a peut-être là une deuxième leçon de gouvernance, plus inconfortable. En particulier après une période de turbulences, il est sage pour un conseil de surveillance non seulement de revenir sur les processus et les décisions, mais aussi de faire de la place pour le renouvellement. Il peut s'agir de la nomination d'un (co)directeur indépendant, mais aussi de la question de savoir si le président du conseil est toujours la bonne personne pour guider la prochaine phase de redressement et de confiance.
Pour tout président, il ne s'agit pas d'une question personnelle, mais d'une question institutionnelle. Les présidents, en particulier, qui traversent une crise prolongée développent une mémoire musculaire administrative : réflexes de défense, proximité avec les choix antérieurs et tendance compréhensible à s'en tenir à sa propre ligne. Ce qui assure parfois la stabilité en temps de crise peut en fait entraver le renouvellement dans une phase ultérieure.
C'est précisément la raison pour laquelle une bonne supervision doit également savoir quand la continuité est précieuse et quand l'innovation elle-même devient une forme de responsabilité. J'ai donc décidé de faire l'espace nécessaire au World Press Photo après avoir terminé le criss. Dans le cas du musée néerlandais de la photographie, cette leçon ne semble guère visible pour l'instant. Il semble plutôt s'accrocher à ses propres positions et à sa ligne administrative, alors que le rétablissement de la légitimité commence souvent par une volonté de réexaminer son propre rôle.
L'enseignement plus général pour le secteur culturel
C'est ce qui rend ce dossier du Fotomuseum si pertinent. Ce qui est gênant ici, c'est la réputation : le musée néerlandais de la photo n'est pas seulement une fondation. C'est une institution morale. Il ne vend pas un produit, mais une légitimité : vérité, intégrité journalistique, vision globale, justice visuelle. Par conséquent, les problèmes internes sont plus préjudiciables que ceux d'un musée de la photographie.‘ordinaire’ l'organisation. C'est précisément la raison pour laquelle la gouvernance ne peut pas se cacher en permanence derrière une culture intérieure alors que sa légitimité est publique.
Le secteur culturel connaît cette tension depuis un certain temps. Les codes de gouvernance, les auto-évaluations et les normes de parties telles que le NVTC ou Cultuur+Ondernemen aident à construire des cadres. Mais les codes ne remplacent pas le rythme. Pas de lignes d'information indépendantes. Pas de courage managérial. Pas de construction de dossiers à l'avance. C'est également ce qui ressort clairement de l'étude de l recherche Sjarel Ex et Jaap van Manen sont venus.
Ceci est d'autant plus pertinent que le secteur lui-même se penche à nouveau sur la mise à jour du Code de gouvernance de la culture. Cette réévaluation ne porte pas seulement sur des normes abstraites, mais sur des questions qui deviennent tangibles dans des dossiers comme celui-ci : quelle doit être la visibilité des pratiques d'emploi, quelle doit être l'indépendance des lignes d'information, quand la supervision devient-elle trop étroite ou, au contraire, trop absente, et comment s'assurer que la légitimité n'est pas mise à l'épreuve uniquement lorsque le conflit ou l'atteinte à la réputation ont déjà eu raison de l'organisation. Le dossier du musée de la photographie n'est donc pas en dehors du secteur, mais au cœur d'une refonte administrative plus large.
C'est peut-être là que réside le plus grand trouble dans le dossier du musée néerlandais de la photographie. Il ne s'agit pas de savoir qui avait raison à chaque instant. Il ne s'agit même pas de savoir si un conseil de surveillance a agi de manière substantiellement différente de conseils culturels similaires sous pression. La question la plus gênante est ailleurs : à quel point le contrôle doit-il être visible pour que la confiance dans les institutions qui représentent les intérêts publics soit réellement acquise ? Car une fois que le contrôle devient clairement reconnaissable uniquement lorsque les médias, les tribunaux et la reconstruction publique convergent, la perspective passe d'un cas unique à une réalité administrative plus large. Dans quelle mesure le contrôle est-il formellement présent, soigneusement enregistré et institutionnellement respectable, mais n'est-il réellement visible que lorsqu'il sort de son isolement et doit montrer publiquement qu'il était là depuis le début ?
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