La fin d'une illusion : un secteur culturel plus performant grâce à la mise en place du Code de gouvernance culturelle, avec le modèle du Conseil de surveillance.

Comme l'ont constaté Pieter Couwenbergh et Hilda Bouma dans leur article “ Vogelvrij ”, publié dans le Financieel Dagblad du 14 mai 2026, de plus en plus de dirigeants de musées et de centres culturels ne se sentent plus en sécurité.

Maintenant que la poussière est retombée après la décision de justice rendue dans l’affaire Birgit Donker contre le Musée national de la photographie, il convient de se pencher sur les lacunes institutionnelles du Code de gouvernance culturelle (GCC). Les conseils de surveillance invoquent malheureusement encore trop souvent leur statut d’employeur pour écarter le directeur/administrateur, de le réduire au silence et de se soustraire ainsi à toute responsabilité en cas de “ problèmes ”, sans pour autant donner l’impression d’avoir respecté les règles du GCC.

Pour se faire une idée des différentes perceptions quant à la validité du Code, on peut se référer à deux documents qui viennent de paraître et qui abordent de manière très différente la question de l'amélioration de la gouvernance et de la surveillance dans le secteur culturel, jugée nécessaire notamment par le ministre et le Conseil de la culture.

L'un de ces points de vue est défendu par Cultuur+Ondernemen (C-O), gestionnaire de longue date du Code, qui, en tant que principale partie prenante, se concentre sur l'adaptation continue des règles relatives à la bonne gouvernance et à la surveillance. Cet organisme vient de lancer le nouveau GCC, qui constitue une mise à jour des versions précédentes et ne contient pas d'idées fondamentalement nouvelles.

Des collègues inquiets

C'est en revanche le cas du livre blanc de Sjarel Ex, ancien directeur du musée Boijmans van Beuningen, et de Jaap van Maanen, ancien professeur de gouvernance d’entreprise et consultant en conseil d’administration, qui, en tant qu’acteurs intéressés issus du monde de la gestion culturelle, ont prêté une oreille attentive à leurs collègues ayant ou non fait l’expérience directe des défaillances des pratiques actuelles. Ces expériences ne sont que rarement rendues publiques, et ce uniquement dans les cas où des divergences de vues entre le directeur et le conseil de surveillance conduisent au licenciement, à peine ou pas du tout motivé, du directeur de l’institution artistique. Ex, en particulier, en tant que dirigeant artistique et culturel expérimenté, a reçu de plus en plus de messages de confrères inquiets qui se sentent abandonnés par leur conseil de surveillance. Comme le montre également l’article susmentionné du FD. Des situations que je peux confirmer d’après ma propre expérience et qui révèlent un manque alarmant de sens des responsabilités chez de nombreux membres de conseils de surveillance, bailleurs de fonds et élus locaux.

On peut toutefois supposer que, si la dernière version du GCC est déjà lue, cela se limite aux directions bien intentionnées et aux membres du conseil de surveillance qui se rendent compte qu'ils ne disposent pas des connaissances nécessaires pour superviser une organisation dont le secteur leur est étranger. Outre le statut omnipotent des superviseurs qui estiment ne pas avoir besoin d’informations supplémentaires parce qu’ils savent déjà tout – sinon, après tout, ils n’auraient pas été sollicités –, le superviseur idéal tel qu’il est décrit dans le Code n’existe pratiquement pas.

Une salle de réunion au hasard

Les membres des conseils de surveillance sont généralement recrutés parmi des personnalités éminentes issues du monde des affaires, du barreau, de l'expertise comptable et du conseil. Les membres issus du monde de l’art et de la culture ou du milieu universitaire sont minoritaires. Nous en sommes ainsi arrivés à une situation où il semble tout à fait accepté que, comme c’est le cas au Nederlands Fotomuseum qui vient d’être condamné, le conseil de surveillance soit composé de personnalités issues des plus hautes sphères du monde des affaires. Sur les quatre membres (au 29 juin), un seul est lui-même photographe en activité ; les autres pourraient tout aussi bien siéger à la même table dans n’importe quelle salle de réunion.

Il y a là un problème. Malheureusement, il semble devenir une évidence que l’autorité de contrôle se comporte comme le propriétaire de l’entreprise artistique qu’elle est chargée de superviser. Quiconque se considère comme propriétaire se comporte en tant que tel, ce qui n’a rien d’étonnant. En l’absence d’actionnaires, comme c’est le cas dans le monde des affaires, on endosse spontanément cette fonction en tant qu’employeur statutaire du directeur/administrateur, sans même qu’on le lui demande. Le directeur statutaire se retrouve donc, qu’il le veuille ou non, sous la loupe de personnes qui savent tout de la croissance, de l’entrepreneuriat et de la responsabilité. C’est ainsi qu’elles se sont bâti une brillante carrière dans le monde des affaires. Il est curieux de constater que le recours à l’expertise pour la direction de l’institution artistique par le directeur lui-même – par exemple en demandant conseil à des collègues directeurs expérimentés ou au comptable attitré – est en quelque sorte doublé a priori au sein du conseil de surveillance.

Coupe

Ce phénomène est-il nouveau ? Pas du tout. En 2020, un article approfondi signé Felix Welsink, étudiant en master d’économie comportementale à l’université Erasmus de Rotterdam, a été publié dans le Theaterkrant. Dans son article, Welsink souligne le rôle, selon lui, prépondérant de l’approche économique des expressions culturelles. Il doute que le GCC permette aux institutions culturelles de créer davantage de valeur culturelle et, par là même, de renforcer le secteur. La mise en œuvre du GCC vise à rendre les institutions culturelles autonomes sur les plans financier et organisationnel. Welsink conclut : ce faisant, le GCC crée un cadre, un modèle dans lequel l’institution artistique et sa direction doivent s’inscrire.

Il est logique que cette tendance à l'uniformisation, à la standardisation, à la croissance planifiée et au risque prévisible ne figure pas, dans la pratique, en tête de la liste des priorités d'un dirigeant ou d'un directeur talentueux. Contrairement aux entrepreneurs qui réussissent, il ou elle aspire à créer des pièces uniques dont on ne peut dire, qu’après leur présentation, si elles ont été couronnées de succès aux yeux de la direction et pourquoi. L'entrepreneur lambda cherche à passer le plus rapidement possible à la production en série, voire à la production de masse si possible, afin de maintenir les coûts à un niveau bas et les revenus aussi élevés que possible. De plus, il ou elle a un sens aigu du marketing, car le succès dépend de la demande.

Nouveau catéchisme

Un produit artistique, un concept ou une idée de qualité est, par nature, dicté par l'offre ; il est impossible de prédire s'il trouvera un écho dans la société, ni de quelle manière. Une entreprise artistique est en effet avant tout une entreprise de mentalité qui nécessite bien sûr une gestion avisée. La volonté de standardisation est compréhensible, mais vouée à l'échec. Même s'il semble que cela fonctionne déjà dans tel ou tel domaine de la pratique artistique, on constate rapidement qu'il n'y a pas de consensus parmi les participants au consortium ; la création d'œuvres uniques ne peut en effet pas être standardisée.

Je considère comme une illusion la tentative de C-O de faire croire que, grâce à un nouveau catéchisme, l'administration et la gouvernance vont enfin fonctionner sans accroc. J’ai assisté à trop d’expositions, de festivals, d’événements littéraires et de spectacles harmonisés et standardisés dans les pays de l’ancienne D’ailleurs, plus près de chez nous, le Dienst Kunstgebouwen (DGK), qui fonctionnait autrefois très bien, a disparu en raison de l’émancipation croissante des institutions artistiques de Rotterdam.

Le ministre ferait bien d’étudier attentivement le livre blanc d’Ex et ses collègues, de mettre fin à la fiction de la propriété et de l’employeur au sein du Conseil d’administration et, ce faisant, de garantir les droits artistiques (et humains) fondamentaux de la direction. Ex et Van Maanen tiennent également des propos sensés concernant l’absence actuelle de contrôle sur le contrôle.

Ce n’est pas sans raison que Sjarel Ex a déclaré qu’il se réjouissait certes de la décision concernant le licenciement abusif de Birgit Donker, mais qu’il exprimait également ses inquiétudes : “ Je me réjouis de la décision du juge, mais je suis inquiet pour la suite : cela peut arriver à n’importe quel directeur ou administrateur du monde de l’art à l’heure actuelle ; l’autorité de contrôle qui a en partie provoqué son licenciement occupe toujours son poste… en tant qu’administratrice ; les participants à la campagne de dénigrement devraient avoir honte collectivement, et tous les bailleurs de fonds, les soi-disants soutiens et, oui, les responsables politiques qui ont détourné le regard devraient faire leur examen de conscience. ”

Une explosion assourdissante

L'affaire du Nederlands Fotomuseum peut être ajoutée, comme point culminant ou comme point le plus bas, à la liste anonymisée d'Ex et Van Maanen. Le coup de massue assourdissant que le jugement du 29 juin dernier porte à la confiance dans les manuels de bonne gouvernance ne saurait être plus grand. Il est grand temps de tourner définitivement le dos à l’idée selon laquelle une politique peut être élaborée, suivie et appliquée sur la base d’une réalité théorique fondée sur un mode d’emploi intitulé “ Code de gouvernance culturelle ”. Comme c’est souvent le cas avec les modes d’emploi, ceux-ci ne sont sortis de leur tiroir – pour autant qu’on les trouve – que lorsque l’appareil est en panne, en l’occurrence lorsqu’il y a des « signaux » indiquant que quelque chose ne va pas.

Si je me penche sur ma propre expérience dans le domaine des arts, j’ai été confronté à d’innombrables cas de mauvaise gestion et/ou de supervision défaillante, dans lesquels des mesures tout à fait absurdes ont été prises, notamment de la part des autorités de contrôle, ou encore des “ ukases ” déversés sur la direction et/ou le personnel comme si c'était la chose la plus normale au monde. (Le directeur/responsable peut alors s’estimer heureux qu’aucune lettre anonyme ne lui ait été remise, signalant toutes les irrégularités présumées possibles qui concernent bien sûr le fonctionnement de la direction.) En somme, il n’y a pas de mal à se pencher sur cette « aberration » qu’est le Code de gouvernance culturelle, que le monde de l’art traîne derrière lui depuis près de 30 ans déjà (un cheval mort n’est rien à côté de cela).

L'euphorie suscitée par le Code Tabaksblat dans le monde des entreprises a donné à certains, y compris au sein de l'establishment artistique traditionnel, l'idée à l'époque de créer un dispositif similaire pour le monde de l'art, afin d'aider “ enfin ” ce méli-mélo désordonné de petits groupes, petites troupes, grandes et petites scènes et musées, à “ enfin ” bénéficier d’une bonne gouvernance, à l’instar du « Tabaksblat » qui semblait promettre une vision d’ensemble et une supervision uniforme du monde des affaires. Le fait que le monde des affaires et celui de l’art diffèrent considérablement l’un de l’autre à plus d’un titre ne semblait pas constituer un obstacle.

Glück Auf !

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