Tournés vers l'avenir

Trois membres du conseil de surveillance du Musée néerlandais de la photographie ont démissionné avant que le juge ne se prononce sur leurs agissements. Mais qui veillera à ce qu’un nouveau conseil de surveillance tire également les leçons du passé ?

Au cours des semaines qui se sont écoulées entre l'audience devant le tribunal de Rotterdam concernant le licenciement de Birgit Donker et le prononcé du jugement, un événement remarquable s'est produit au Nederlands Fotomuseum. Trois membres du Conseil de surveillance, responsables des faits sur lesquels le juge devait se prononcer et qui avaient également assisté aux audiences, ont démissionné avant que le juge ne rende son verdict. La présidente Wanda van Kerkvoorden s’est retirée, tout comme Shashi Baboeram Panday, qui apportait une expertise financière et administrative importante, et la photographe Stacii Samidin, qui incarnait au sein du Conseil le lien par excellence avec la photographie et la pratique culturelle. Ainsi, tous les membres du conseil qui avaient décidé du licenciement de Donker avaient quitté leurs fonctions.

À l'occasion du départ de Van Kerkvoorden, le 4 juin, le musée a publié un communiqué détaillé. Sous sa présidence, a indiqué le musée, d'importantes mesures administratives et organisationnelles avaient été prises, notamment le déménagement vers l'entrepôt Santos et divers renforcements de la gouvernance. Van Kerkvoorden a donc estimé que le moment était venu de passer le relais. Le musée disposait désormais de magnifiques nouveaux locaux, d’un nouveau directeur général et artistique, d’une équipe dévouée et de nouveaux membres au sein du Conseil de surveillance. L’intérêt du musée étant sa priorité, il était selon elle important que “ le regard puisse être entièrement tourné vers l’avenir ”. Le vice-président Bart Kuppens a pris le relais à titre provisoire, ce qui, selon le musée, a permis d’assurer la “ continuité de la gestion ”.

Ce sont des mots que l'on entend souvent lors du départ d'un président, mais avec le recul, ils soulèvent ici une question. Était-il vraiment possible, à ce moment-là, de se tourner déjà entièrement vers l'avenir ? En effet, le procès au cours duquel les agissements du musée – et donc, de manière explicite, ceux du Conseil de surveillance – étaient remis en cause venait tout juste d’être jugé et le verdict n’avait pas encore été rendu. Van Kerkvoorden, Baboeram Panday et Samidin avaient suivi cette procédure. Ils ne pouvaient pas savoir à ce moment-là quelle serait la décision du juge, mais ils savaient qu’un jugement concernant les agissements impliquant leur Conseil était attendu d’ici quelques semaines.

Ce n'est pas leur départ en soi qui pose problème, mais bien le moment et les circonstances dans lesquelles ils ont cédé leurs responsabilités.

Un conflit social qui s'est transformé en question de gouvernance

Pendant longtemps, l'affaire a semblé tourner principalement autour de Birgit Donker. Son licenciement était-il justifié ? Avait-elle dissimulé des informations ? Les accusations relatives à la sécurité sociale avaient-elles fait l'objet d'une enquête suffisante ? Et le Conseil de surveillance, en tant qu'employeur, avait-il agi avec la diligence requise ? Le tribunal a finalement apporté une réponse d'une sévérité inhabituelle à ces questions. Le musée avait commis une faute grave, l'enquête ayant conduit au licenciement n'avait pas été menée avec suffisamment de rigueur et d'indépendance, et Mme Donker s'est vu octroyer une indemnité de 400 000 euros.

La question principale semblait ainsi avoir trouvé sa réponse. Mais c'est précisément parce que trois membres de l'autorité de contrôle ont quitté leurs fonctions entre l'examen de l'affaire et le prononcé de la décision qu'une autre question s'est posée, qui s'avère finalement peut-être plus intéressante que le conflit du travail lui-même. Car qui contrôle réellement le contrôle ?

Cette décision a mis fin au conflit du travail. Mais elle a soulevé une question administrative bien plus vaste. Le juge n’a pu répondre qu’à une partie de cette question. Il lui appartenait d’apprécier si le licenciement de Birgit Donker était légal et comment le musée, en tant qu’employeur, s’était comporté. Cela diffère fondamentalement de l’évaluation du fonctionnement du Conseil de surveillance en tant qu’organe de contrôle. Le juge n’est pas un contrôleur de la surveillance. Une fois la procédure terminée, il reste donc une deuxième question à laquelle un tribunal ne peut répondre : comment le Conseil de surveillance a-t-il lui-même fonctionné, quelles leçons faut-il en tirer et qui veille à ce que ces leçons soient effectivement retenues ?

Ce n'est pas une question de sémantique. De nombreuses institutions culturelles aux Pays-Bas sont des fondations, et c'est précisément cette forme juridique qui présente une particularité. Une entreprise a des actionnaires et une association a des membres, mais le conseil de surveillance d’une fondation n’est pas contrôlé par une assemblée générale susceptible de lui demander des comptes. Le Conseil supervise le directeur, le nomme et le révoque, désigne généralement ses propres successeurs et évalue également son propre fonctionnement. Tant que chacun fait correctement son travail, ce système peut très bien fonctionner. Mais c’est précisément lorsque la surveillance elle-même devient partie intégrante du problème que l’on se rend compte à quel point ce cercle est fermé.

Cela revêt une importance particulière pour le Nederlands Fotomuseum, car le Conseil avait lui-même déjà constaté qu’il y avait lieu de mener une réflexion. Le rapport annuel de 2025 indique que ces événements ont donné lieu à une évaluation de son propre rôle et de ses méthodes de travail. C'est pourquoi, en 2026, l'auto-évaluation annuelle devait avoir lieu sous la supervision d'un expert externe.

Cela correspond exactement à ce que l'on entend par « bonne gouvernance ». Un incident grave se produit, les autorités de contrôle ne se contentent pas d'examiner l'action du dirigeant, mais se remettent également en question et tentent d'en tirer des enseignements. Seulement, un autre problème se pose lorsque les personnes dont les agissements devraient faire l'objet de cette évaluation quittent entre-temps leurs fonctions. La question n’est alors pas seulement de savoir ce qu’il advient de ces personnes, mais surtout qui veille à ce que l’évaluation annoncée soit effectivement menée à bien.

Que laisses-tu derrière toi quand tu pars ?

Bien sûr, un membre d'un conseil de surveillance peut démissionner. Une nomination au sein d'un conseil de surveillance n'implique pas l'obligation de rester en fonction pendant quatre ans en toutes circonstances, et parfois, un départ peut même s'avérer nécessaire pour aider une organisation à aller de l'avant. La question intéressante en matière de gouvernance ne porte donc pas sur le fait de savoir si une personne a le droit de partir, mais sur ce que laisse derrière elle un conseil lorsque plusieurs membres expérimentés cèdent leurs responsabilités presque simultanément en pleine crise.

Dans le cas présent, cette question est d’autant plus pertinente que la composition du Conseil qui est resté en place. Le nouveau président, Bart Kuppens, et la nouvelle membre, Shalini Jagmohan, n’avaient, d’après ce qui ressort de leurs CV publics, aucune expérience avérée en matière de supervision dans le secteur culturel au moment de leur entrée en fonction. Cela ne doit pas nécessairement constituer un obstacle à leur nomination. Un conseil de surveillance ne doit pas nécessairement être composé exclusivement de personnes qui dirigent des institutions culturelles depuis des années ; au contraire, de nouveaux profils peuvent s’avérer précieux.

C’est ce qui confère également une importance institutionnelle au départ simultané de Van Kerkvoorden, Baboeram Panday et Samidin. Non pas parce que les membres individuels du Conseil sont indispensables, mais parce qu’une bonne supervision ne dépend pas uniquement des compétences formelles. La qualité d’un Conseil est déterminée dans une large mesure par la qualité de son président, la diversité des compétences et la mémoire institutionnelle qui y réside. Lorsque ces éléments disparaissent simultanément, cela soulève une question de gouvernance qui va au-delà de la simple question de savoir qui pourvoira les postes vacants.

Cela soulève une question que les membres sortants du Conseil de surveillance auraient eux-mêmes dû se poser. Que signifiait leur départ quasi simultané pour le Conseil qu’ils laissaient derrière eux ? Ce Conseil, composé de deux nouveaux membres sans expérience avérée en matière de supervision dans le secteur culturel, était-il suffisamment outillé pour prendre immédiatement en charge la supervision d’un musée en pleine crise juridique et administrative ? Quelles connaissances ont été transmises, comment les nouveaux membres ont-ils été préparés à la décision judiciaire à venir et qui allait mener l’évaluation annoncée des agissements de leurs prédécesseurs ?

Les statuts du Nederlands Fotomuseum confèrent à ces questions une importance particulière. Il y est stipulé que le Conseil doit être composé de manière à pouvoir exercer ses fonctions de manière adéquate, qu’il doit y avoir une diversité d’expertises et de parcours, et que le calendrier des démissions doit être établi de sorte qu’un nombre trop important de membres du Conseil ne quitte pas ses fonctions simultanément. Derrière cela se cache une idée simple : la surveillance ne se résume pas à un nombre suffisant de noms inscrits au registre du commerce, mais repose sur les connaissances, l’expérience, le jugement indépendant et la mémoire institutionnelle.

De part et d'autre de la table

La situation est d’autant plus inhabituelle que Roderick van der Lee, qui faisait lui-même partie du Conseil de surveillance pendant une grande partie des événements liés à Donker, occupe toujours le poste de directeur par intérim du musée. Cela ne dit rien en soi sur ses performances en tant que dirigeant, mais cela rend les relations institutionnelles particulièrement délicates. Les nouveaux membres du conseil de surveillance doivent évaluer des événements du passé alors qu’une personne qui faisait elle-même partie de l’organe de surveillance de l’époque se trouve désormais de l’autre côté de la table du conseil d’administration. Ne serait-ce que pour cette raison, une reconstitution indépendante s’avère plus judicieuse que de se fier à la mémoire institutionnelle de ceux qui sont restés.

Cela nous amène à ce qui est peut-être la distinction la plus importante dans cette affaire. Les nouveaux responsables de la surveillance ne sont bien sûr pas responsables des décisions prises par leurs prédécesseurs. Ils n'héritent pas de la faute, mais ils héritent bien du problème.

Depuis leur entrée en fonction, ils sont responsables de la manière dont le Nederlands Fotomuseum gère ce qui s'est passé. L'évaluation annoncée précédemment sera-t-elle finalement menée à bien ? Les anciens membres du conseil de surveillance seront-ils entendus ? Une enquête sera-t-elle menée pour déterminer pourquoi la gouvernance n’a pas empêché qu’un conflit du travail aboutisse finalement à un jugement constatant une faute grave ? Quels enseignements en seront tirés et qui en rendra compte par la suite ?

“ C'était avant notre arrivée ” peut être une réponse tout à fait correcte à la question de savoir qui était responsable d'une décision donnée. Mais cela ne peut pas constituer une réponse satisfaisante à la question de savoir comment l'institution gère aujourd'hui les conséquences de cette décision.

En outre, ils devront se demander s'ils remplissent bien les conditions prévues dans les statuts du musée.

Contrôle de la surveillance

L'affaire autour du Musée de la Photographie a ainsi pris une ampleur qui dépasse désormais la simple démission de Birgit Donker. Ce cas met en évidence une faille dans un modèle de gouvernance qui est devenu pratiquement une évidence dans le secteur culturel. Ces dernières années, nous avons beaucoup investi dans le contrôle professionnel des dirigeants. Il existe des codes de gouvernance, des profils de poste, des comités d’audit, des durées maximales de mandat, des exigences d’indépendance, des auto-évaluations et des procédures de plus en plus professionnelles pour le recrutement des membres des organes de contrôle. En revanche, nous avons beaucoup moins prévu de dispositions pour répondre à la question de savoir ce qu’il convient de faire lorsque ce sont précisément ces superviseurs eux-mêmes qui font l’objet de critiques sévères.

Il n'est pas nécessaire de créer une nouvelle couche bureaucratique à cet effet, et encore moins un conseil de surveillance chargé de superviser chaque conseil de surveillance. Un mécanisme bien plus simple pourrait suffire. Lorsqu’une institution culturelle financée par des fonds publics est confrontée à une grave crise de gouvernance, dans laquelle l’action du conseil de surveillance lui-même est sérieusement remise en cause, une évaluation indépendante de la gouvernance devrait aller de soi. Non pas parce qu’il est d’emblée établi que les membres du conseil de surveillance ont agi à tort, mais précisément pour déterminer de manière indépendante ce qui s’est passé.

Une telle évaluation ne relève d’ailleurs pas de la compétence des membres individuels du conseil de surveillance, mais de celle de l’institution. Le départ d’un président ou d’autres membres ne peut donc y mettre fin. Le Conseil qui lui succède prend connaissance des constatations, en tire les conclusions, améliore la gouvernance si nécessaire et en rend compte. Cela permet d’éviter qu’un problème institutionnel ne se transforme, à l’insu de tous, en un simple changement de personnel.

C'est peut-être là, en fin de compte, la leçon la plus importante que le Musée néerlandais de la photographie puisse offrir au secteur culturel. Nous avons consacré beaucoup d'énergie à l'amélioration de la supervision, et le Code de gouvernance culturelle 2027 poursuit à juste titre cette professionnalisation. La prochaine étape est plus délicate, mais nécessaire : reconnaître que même la supervision professionnelle doit parfois faire l’objet d’un examen indépendant. Non pas pour désigner des coupables a posteriori, mais pour éviter que la responsabilité ne disparaisse dès que les personnes qui en étaient chargées quittent leurs fonctions.

C’est précisément pour cette raison que les propos tenus lors du départ de Van Kerkvoorden prennent rétrospectivement un sens qui n’était probablement pas celui escompté. Bien sûr, un musée doit, à un moment donné, se tourner à nouveau vers l’avenir. La question est simplement de savoir si cela est possible avant d’avoir suffisamment rendu compte du passé. Car les responsables de la surveillance peuvent partir et de nouveaux responsables peuvent prendre leur place, mais cela ne fait pas disparaître ce qui s’est passé sous cette surveillance. Quiconque souhaite véritablement envisager l’avenir avec confiance devra d’abord veiller à ce que l’on sache clairement ce qu’il faut retenir du passé.

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