Tournés vers l'avenir

Drie toezichthouders van het Nederlands Fotomuseum vertrokken voordat de rechter over hun handelen oordeelde. Maar wie zorgt ervoor dat een nieuwe Raad ook terugkijkt?

In de weken tussen de zitting bij de rechtbank Rotterdam over het ontslag van Birgit Donker en de uitspraak gebeurde bij het Nederlands Fotomuseum iets opmerkelijks. Drie leden van de Raad van Toezicht die verantwoordelijk waren voor de gebeurtenissen waarover de rechter zich moest buigen en die ook de behandeling van de zaak hadden meegemaakt, verlieten hun positie voordat de rechter uitspraak deed. Voorzitter Wanda van Kerkvoorden vertrok, evenals Shashi Baboeram Panday, die belangrijke financiële en bestuurlijke expertise inbracht, en fotograaf Stacii Samidin, die binnen de Raad bij uitstek de verbinding met de fotografie en de culturele praktijk vertegenwoordigde. Daarmee waren alle leden van de raad die over het ontslag van Donker hadden besloten vertrokken.

Bij het vertrek van Van Kerkvoorden op 4 juni gaf het museum een uitgebreide verklaring uit. Onder haar voorzitterschap, zo stelde het museum, waren belangrijke bestuurlijke en organisatorische stappen gezet, waaronder de verhuizing naar pakhuis Santos en verschillende versterkingen van de governance. Van Kerkvoorden zelf vond het daarom een passend moment om haar verantwoordelijkheden over te dragen. Het museum had een prachtig nieuw onderkomen, een nieuwe algemeen en artistiek directeur, een toegewijd team en nieuwe leden in de Raad van Toezicht. Met het belang van het museum voorop was het volgens haar belangrijk dat “de blik volledig op de toekomst gericht kan zijn”. Vicevoorzitter Bart Kuppens nam haar taken voorlopig over, waarmee volgens het museum “bestuurlijke continuïteit” werd gewaarborgd.

Het zijn woorden die je vaker hoort bij het afscheid van een voorzitter, maar achteraf roepen ze hier een vraag op. Kon de blik op dat moment werkelijk al volledig op de toekomst worden gericht? De rechtszaak waarin het handelen van het museum en daarmee nadrukkelijk ook dat van de Raad van Toezicht ter discussie stond, was immers net behandeld en de uitspraak moest nog komen. Van Kerkvoorden, Baboeram Panday en Samidin hadden die procedure meegemaakt. Zij konden op dat moment niet weten hoe de rechter zou oordelen, maar wisten wel dat een oordeel over het handelen waarbij hun Raad betrokken was binnen enkele weken werd verwacht.

Dat maakt niet hun vertrek op zichzelf problematisch, maar wel het moment waarop en de omstandigheden waaronder zij hun verantwoordelijkheid overdroegen.

Een arbeidsconflict dat een governancevraag werd

De zaak leek lange tijd vooral over Birgit Donker te gaan. Was haar ontslag terecht geweest, had zij informatie achtergehouden, waren beschuldigingen over sociale veiligheid voldoende onderzocht en had de Raad van Toezicht als werkgever zorgvuldig gehandeld? De rechtbank gaf daarop uiteindelijk een ongebruikelijk scherp antwoord. Het museum had ernstig verwijtbaar gehandeld, het onderzoek dat tot het ontslag leidde was niet voldoende zorgvuldig en onafhankelijk geweest en Donker kreeg een vergoeding van 400.000 euro.

Daarmee leek de belangrijkste vraag beantwoord. Maar juist doordat drie toezichthouders tussen de behandeling van de zaak en de uitspraak vertrokken, kwam er een andere voor in de plaats die uiteindelijk misschien interessanter is dan het arbeidsconflict zelf. Want wie houdt eigenlijk toezicht op het toezicht?

De uitspraak sloot het arbeidsconflict af. Maar zij opende een veel grotere bestuursvraag. De rechter kon slechts één deel van die vraag beantwoorden. Zij moest beoordelen of het ontslag van Birgit Donker rechtmatig was en hoe het museum als werkgever had gehandeld. Dat is wezenlijk iets anders dan het beoordelen van het functioneren van de Raad van Toezicht als toezichthoudend orgaan. De rechter is geen toezichthouder op het toezicht. Nadat een procedure is afgerond, blijft daarom een tweede vraag over die een rechtbank niet kan beantwoorden: hoe heeft de Raad van Toezicht zelf gefunctioneerd, welke lessen moeten daaruit worden getrokken en wie ziet erop toe dat die lessen ook daadwerkelijk worden geleerd?

Dat is geen semantische vraag. Veel culturele instellingen in Nederland zijn stichtingen en juist bij die rechtsvorm is iets bijzonders aan de hand. Een onderneming heeft aandeelhouders en een vereniging heeft leden, maar boven de Raad van Toezicht van een stichting staat geen algemene vergadering die de toezichthouders ter verantwoording kan roepen. De Raad houdt toezicht op de bestuurder, benoemt en ontslaat die bestuurder, benoemt doorgaans zijn eigen opvolgers en beoordeelt ook zijn eigen functioneren. Zolang iedereen zijn werk behoorlijk doet, kan dat uitstekend functioneren. Juist wanneer het toezicht zelf onderdeel van het probleem wordt, blijkt echter hoe gesloten die cirkel is.

Dat is bij het Nederlands Fotomuseum extra relevant omdat de Raad zelf al had vastgesteld dat er reden was voor reflectie. In het jaarverslag over 2025 staat dat de gebeurtenissen aanleiding vormden om de eigen rol en werkwijze te evalueren. In 2026 zou daarom de jaarlijkse zelfevaluatie onder begeleiding van een externe deskundige plaatsvinden.

Dat klinkt precies zoals goede governance bedoeld is. Er gebeurt iets ernstigs, de toezichthouders kijken niet alleen naar de bestuurder maar ook naar zichzelf en proberen daarvan te leren. Alleen ontstaat er een ander probleem wanneer degenen wier handelen onderdeel van die evaluatie zou moeten zijn ondertussen vertrekken. De vraag is dan niet alleen wat er met die personen gebeurt, maar vooral wie ervoor zorgt dat de aangekondigde evaluatie daadwerkelijk wordt uitgevoerd.

Wat laat je achter wanneer je vertrekt?

Natuurlijk kan een toezichthouder aftreden. Een benoeming in een Raad van Toezicht is geen verplichting om onder alle omstandigheden vier jaar te blijven zitten en soms kan vertrek zelfs nodig zijn om een organisatie verder te helpen. Het interessante governancevraagstuk begint daarom niet bij de vraag óf iemand mag vertrekken, maar bij wat een Raad achterlaat wanneer verschillende ervaren leden midden in een crisis vrijwel gelijktijdig hun verantwoordelijkheid overdragen.

Die vraag wordt in deze casus des te relevanter door de samenstelling van de Raad die achterbleef. De nieuwe voorzitter Bart Kuppens en het nieuwe lid Shalini Jagmohan hadden, voor zover uit hun openbare curricula blijkt, bij hun aantreden geen aantoonbare eerdere toezichtservaring in de culturele sector. Dat hoeft helemaal geen bezwaar tegen hun benoeming te zijn. Een Raad van Toezicht hoeft niet uitsluitend uit mensen te bestaan die al jarenlang culturele instellingen besturen en nieuwe achtergronden kunnen juist waardevol zijn.

Dat maakt het gelijktijdige vertrek van Van Kerkvoorden, Baboeram Panday en Samidin ook institutioneel relevant. Niet omdat individuele toezichthouders onmisbaar zijn, maar omdat goed toezicht niet alleen afhangt van formele bevoegdheden. De kwaliteit van een Raad wordt in belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van zijn voorzitter, de spreiding van deskundigheid en het institutionele geheugen dat binnen de Raad aanwezig is. Wanneer juist die elementen gelijktijdig verdwijnen, ontstaat een andere governancevraag dan alleen de vraag wie de vacatures invult.

Daarmee ontstaat een vraag die ook de vertrekkende toezichthouders zichzelf zouden moeten hebben gesteld. Wat betekende hun vrijwel gelijktijdige vertrek voor de Raad die zij achterlieten? Was die Raad, met twee nieuwe leden zonder aantoonbare eerdere toezichtservaring in de culturele sector, voldoende toegerust om onmiddellijk het toezicht over te nemen op een museum midden in een juridische en bestuurlijke crisis? Welke kennis werd overgedragen, hoe werden de nieuwe leden voorbereid op de nog komende rechterlijke uitspraak en wie zou de aangekondigde evaluatie van het handelen van hun voorgangers gaan uitvoeren?

De eigen statuten van het Nederlands Fotomuseum maken die vragen extra relevant. Daarin staat dat de Raad zo moet zijn samengesteld dat hij zijn werk naar behoren kan uitoefenen, dat sprake moet zijn van een spreiding van deskundigheden en achtergronden en dat het rooster van aftreden zo moet worden opgesteld dat niet te veel toezichthouders tegelijkertijd vertrekken. Daarachter zit een eenvoudige gedachte: toezicht bestaat niet uit een voldoende aantal namen in het Handelsregister, maar uit kennis, ervaring, onafhankelijk oordeel en institutioneel geheugen.

Aan beide kanten van de tafel

De situatie wordt nog ongebruikelijker doordat Roderick van der Lee, die zelf deel uitmaakte van de Raad van Toezicht tijdens een belangrijk deel van de gebeurtenissen rond Donker, inmiddels nog steeds interim-bestuurder van het museum is. Dat zegt op zichzelf niets over zijn functioneren als bestuurder, maar het maakt de institutionele verhoudingen wel bijzonder. Nieuwe toezichthouders moeten gebeurtenissen uit het verleden beoordelen terwijl iemand die zelf onderdeel was van het toenmalige toezichthoudende orgaan inmiddels aan de andere kant van de bestuurstafel zit. Alleen daarom al is een onafhankelijke reconstructie verstandiger dan vertrouwen op het institutionele geheugen van degenen die zijn gebleven.

Daarmee komen we bij misschien wel het belangrijkste onderscheid in deze affaire. De nieuwe toezichthouders zijn vanzelfsprekend niet verantwoordelijk voor beslissingen die hun voorgangers hebben genomen. Zij erven niet de schuld, maar zij erven wel het probleem.

Vanaf hun aantreden zijn zij verantwoordelijk voor de manier waarop het Nederlands Fotomuseum omgaat met wat er is gebeurd. Wordt de eerder aangekondigde evaluatie alsnog uitgevoerd? Worden de voormalige toezichthouders gehoord? Wordt onderzocht waarom de governance niet heeft voorkomen dat een arbeidsconflict uiteindelijk leidde tot een rechterlijk oordeel over ernstig verwijtbaar handelen? Welke lessen worden daaruit getrokken en wie legt daarover vervolgens verantwoording af?

“Dat was vóór onze tijd” kan een volkomen correct antwoord zijn op de vraag wie verantwoordelijk was voor een bepaald besluit. Het kan geen afdoende antwoord zijn op de vraag wat de instelling nu met de gevolgen van dat besluit doet.

Daarnaast zullen zij zich de vraag moeten stellen of zij inderdaad voldoen aan de vereisten zoals gesteld in de statuten van het museum.

Contrôle de la surveillance

Daarmee is de affaire rond het Fotomuseum inmiddels groter geworden dan het ontslag van Birgit Donker. De casus legt een zwakke plek bloot in een governancemodel dat in de culturele sector vrijwel vanzelfsprekend is geworden. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in professioneel toezicht op bestuurders. Er zijn governancecodes, profielschetsen, auditcommissies, maximale benoemingstermijnen, onafhankelijkheidseisen, zelfevaluaties en steeds professionelere procedures voor het werven van toezichthouders. Voor de vraag wat er moet gebeuren wanneer juist die toezichthouders zelf onderwerp worden van ernstige kritiek, hebben we veel minder geregeld.

Daar hoeft geen nieuwe bureaucratische laag voor te worden gebouwd en al helemaal geen Raad van Toezicht op iedere Raad van Toezicht. Een veel eenvoudiger mechanisme zou kunnen volstaan. Wanneer bij een publiek gefinancierde culturele instelling een ernstige governancecrisis ontstaat waarbij het handelen van de Raad van Toezicht zelf wezenlijk ter discussie komt te staan, zou een onafhankelijke governance-evaluatie vanzelfsprekend moeten worden. Niet omdat daarmee op voorhand vaststaat dat toezichthouders verkeerd hebben gehandeld, maar juist om onafhankelijk vast te stellen wat er is gebeurd.

Zo’n evaluatie behoort bovendien niet toe aan de individuele toezichthouders, maar aan de instelling. Het vertrek van een voorzitter of andere leden kan haar daarom niet beëindigen. De opvolgende Raad ontvangt de bevindingen, trekt conclusies, verbetert waar nodig de governance en legt daarover verantwoording af. Daarmee wordt voorkomen dat een institutioneel probleem ongemerkt verandert in een personeelswisseling.

Misschien is dat uiteindelijk de belangrijkste les die het Nederlands Fotomuseum de culturele sector kan bieden. We hebben veel energie gestoken in beter toezicht en de Governance Code Cultuur 2027 zet die professionalisering terecht voort. De volgende stap is ongemakkelijker, maar noodzakelijk: erkennen dat ook professioneel toezicht soms onafhankelijk moet worden onderzocht. Niet om achteraf schuldigen aan te wijzen, maar om te voorkomen dat verantwoordelijkheid verdwijnt zodra de mensen die haar droegen hun stoel verlaten.

Juist daarom krijgt de formulering bij het vertrek van Van Kerkvoorden achteraf een betekenis die waarschijnlijk niet zo bedoeld was. Natuurlijk moet een museum op enig moment de blik weer op de toekomst richten. De vraag is alleen of dat kan voordat voldoende rekenschap is afgelegd over het verleden. Want toezichthouders kunnen vertrekken en nieuwe toezichthouders kunnen hun plaatsen innemen, maar daarmee verdwijnt niet wat er onder dat toezicht is gebeurd. Wie werkelijk met vertrouwen naar de toekomst wil kijken, zal eerst moeten zorgen dat duidelijk is wat uit het verleden moet worden meegenomen.

J'apprécie cet article !