Pourquoi une bonne supervision commence par de bonnes discussions

Quiconque suit les récents développements au Drents Museum, au Groninger Museum, au Noordbrabants Museum ou au Nederlands Fotomuseum constate à chaque fois des dossiers différents, des dirigeants différents et des circonstances différentes. Pourtant, tous ces exemples ont un point commun. Les risques les plus importants ne découlent souvent pas du fait que les dirigeants ou les organes de contrôle n’assument pas leurs responsabilités, mais du fait qu’ils se comprennent de moins en moins au fil du temps. Non pas parce qu’ils ne s’écoutent pas, mais parce qu’ils appréhendent la même réalité à partir de modes de communication, d’évaluation et de prise de décision différents.

Une bonne supervision commence par de bons échanges

Une bonne surveillance est généralement décrite en termes d'indépendance, d'expertise, d'intégrité et de gouvernance. Ce sont sans aucun doute les fondements d'un conseil de surveillance professionnel. Dans le même temps, la surveillance est (en fin de compte) l’œuvre d’êtres humains. Les décisions sont prises dans des salles de réunion où l’on partage des informations, où l’on exprime des doutes, où des conflits surgissent et où la confiance se construit ou, au contraire, s’effrite peu à peu. La qualité de cette interaction détermine souvent si un conseil est capable d’assumer collectivement des décisions difficiles.

C’est justement à cet aspect qu’on accorde étonnamment peu d’attention. Les dirigeants suivent des formations sur la stratégie, les finances et la gestion des risques. Les organes de contrôle se penchent sur la législation, les codes et les responsabilités. Mais à quelle fréquence aborde-t-on réellement la manière dont les gens communiquent entre eux ? Combien de conflits s'avèrent, rétrospectivement, ne pas avoir été tant des divergences de fond que des heurts entre différentes façons de penser, d'assimiler les informations et de réagir ?

La communication n'est pas un trait de caractère

Cette prise de conscience n’est pas le fruit d’un exercice théorique, mais de dizaines d’entretiens avec des dirigeants, des régulateurs et des entrepreneurs. En collaboration avec Anna Lourdes Pereira, j’ai cherché à comprendre pourquoi des équipes, pourtant composées de personnes intelligentes, expérimentées et bien intentionnées, peuvent tout de même se retrouver dans une impasse. Anna Lourdes Pereira apporte à cet égard un parcours particulier. Outre son doctorat en santé publique et en facteurs humains obtenu à Berkeley, puis approfondi au MIT, elle a travaillé pendant de nombreuses années avec des fondateurs et des dirigeants au sein de grandes entreprises technologiques internationales telles que Google, Meta et Microsoft. Elle y a pu observer de près à quel point les schémas de communication peuvent être déterminants pour le succès ou l’échec des organisations. Parallèlement, elle s’est penchée de manière approfondie sur la relation entre neurodiversité, communication et collaboration. C’est précisément cette combinaison d’expérience pratique et de connaissances approfondies qui a conduit à un principe de base étonnamment simple :

“ Les gens diffèrent bien moins par leurs intentions que par les conditions qui leur permettent de bien communiquer. ”

Certains veulent d'abord comprendre le contexte dans son intégralité avant de prendre position. D'autres, au contraire, réfléchissent à voix haute et affinent leur jugement au fil de la discussion. Certains considèrent que le retour d'information immédiat est une marque de respect et un gage d'efficacité, tandis que d'autres perçoivent ces mêmes propos comme une confrontation. Certains superviseurs cherchent d’abord à parvenir à un consensus avant d’aborder les sujets sensibles ; d’autres estiment au contraire qu’un conseil ne fonctionne correctement que lorsque les divergences sont exprimées sans détour. Aucune de ces deux approches n’est supérieure à l’autre. Les problèmes ne surgissent que lorsque chacun part du principe que sa propre manière de faire est la norme évidente.

On observe également cette tendance dans le secteur culturel. La pression sous laquelle opèrent les institutions ne cesse de croître. L’incertitude financière, les attentes de la société, les sensibilités politiques et un public de plus en plus critique obligent les conseils de surveillance à prendre de plus en plus souvent des décisions difficiles. C’est précisément sous la pression que se révèlent des schémas de communication qui passent pratiquement inaperçus en période calme. Les malentendus se transforment en irritations personnelles, les irritations donnent lieu à des interprétations sur les intentions et, avant même que l’on s’en rende compte, une dynamique s’installe dans laquelle il devient de plus en plus difficile de dissocier le fond du contexte relationnel.

Les enseignements tirés des affaires récentes concernant les musées ne peuvent donc pas se limiter aux seuls dirigeants ou membres des organes de surveillance. Chaque situation présente des faits et des circonstances qui lui sont propres. L'appréciation juridique relève en fin de compte du juge, tandis que l'appréciation administrative incombe aux organisations concernées. Ce que ces dossiers mettent toutefois en évidence, c'est à quel point la gouvernance devient fragile lorsque la communication interne ne peut pas être abordée de manière suffisamment ouverte. Une bonne gouvernance exige non seulement des compétences clairement définies, mais aussi la capacité de se comprendre véritablement avant de tirer des conclusions.

De la réflexion à l'outil

C'est dans cet esprit qu'Anna et moi avons d'abord développé un outil destiné aux fondateurs de start-ups, appelé Pattern Mirror. Les jeunes entreprises se développent souvent plus vite que leur communication interne. Des divergences qui, au sein d'une petite équipe, se résolvent encore naturellement peuvent, par la suite, se transformer en problèmes de gouvernance fondamentaux. L'objectif n'était donc pas d'évaluer les personnes, mais de rendre ces divergences visibles et d'en discuter avant qu'elles ne s'aggravent.

Peu à peu, nous avons pris conscience que ces mêmes mécanismes se manifestent au sein des conseils de surveillance et d'administration. C’est pourquoi nous avons élargi la plateforme avec une version spécialement conçue pour les administrateurs et les membres des conseils de surveillance. Non pas comme un test de personnalité, un outil d’évaluation ou de sélection, mais clairement comme un outil d’aide à la réflexion. Le principe de base est que les participants examinent volontairement leurs propres préférences en matière de communication, puis discutent ensemble des cas où les différences peuvent entraîner des frictions, mais aussi, au contraire, améliorer la prise de décision. Cet outil ne prétend pas expliquer les personnes. Il les aide à mieux comprendre leur collaboration. Cette distinction est essentielle. La confidentialité, le caractère volontaire et le refus des étiquettes constituent donc également des principes fondamentaux de la version actuelle destinée aux conseils d’administration.

C'est peut-être là, en fin de compte, la leçon la plus importante pour le secteur culturel. La gouvernance ne se résume pas à des règles, des statuts et des cadres de contrôle. Elle concerne tout autant, voire davantage, la qualité des discussions qui précèdent les décisions. Un conseil qui a appris à aborder les divergences avant qu’elles ne dégénèrent en conflits améliore non seulement la qualité de ses décisions, mais aussi la confiance mutuelle nécessaire pour traverser ensemble les périodes difficiles.

La version actuelle de Pattern Mirror n'est donc pas le point d'arrivée de notre recherche, mais bien son point de départ. L'outil est disponible en téléchargement gratuit en néerlandais et en anglais afin que les dirigeants et les superviseurs du secteur culturel puissent l'expérimenter et, surtout, nous indiquer ce qui pourrait être amélioré. Lorsque les dirigeants et les superviseurs apprennent à mieux se comprendre, les différences ne sont plus une source de division, mais une condition préalable à de meilleures décisions. Anna et moi espérons qu’avec une meilleure compréhension mutuelle, la communication s’améliorera considérablement, dans un monde qui pense de plus en plus que l’IA résoudra tous les problèmes…

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