Wie de recente ontwikkelingen bij het Drents Museum, het Groninger Museum, het Noordbrabants Museum of het Nederlands Fotomuseum volgt, ziet telkens andere dossiers, andere bestuurders en andere omstandigheden. Toch loopt door al die voorbeelden één gemeenschappelijke draad. De grootste risico’s ontstaan vaak niet doordat bestuurders of toezichthouders hun verantwoordelijkheid niet nemen, maar doordat zij elkaar gaandeweg minder goed begrijpen. Niet omdat zij niet luisteren, maar omdat zij vanuit verschillende manieren van communiceren, afwegen en besluiten naar dezelfde werkelijkheid kijken.
Goed toezicht begint met goede gesprekken
Goed toezicht wordt meestal beschreven in termen van onafhankelijkheid, deskundigheid, integriteit en governance. Dat zijn zonder twijfel de fundamenten van een professionele raad van toezicht. Tegelijkertijd is toezicht (uiteindelijk) mensenwerk. Besluiten worden genomen in vergaderkamers waar informatie wordt gedeeld, twijfel wordt uitgesproken, conflicten ontstaan en vertrouwen wordt opgebouwd of juist langzaam afbrokkelt. De kwaliteit van die interactie bepaalt vaak of een raad moeilijke besluiten gezamenlijk kan dragen.
Juist daar wordt opvallend weinig aandacht aan besteed. Bestuurders volgen opleidingen over strategie, financiën en risicomanagement. Toezichthouders verdiepen zich in wetgeving, codes en verantwoordelijkheden. Maar hoe vaak wordt werkelijk gesproken over de manier waarop mensen met elkaar communiceren? Hoeveel conflicten blijken achteraf niet zozeer inhoudelijke meningsverschillen te zijn geweest, maar botsingen tussen verschillende manieren van denken, verwerken en reageren?
Communicatie is geen karaktereigenschap
Dat inzicht ontstond niet tijdens een theoretische exercitie, maar in tientallen gesprekken met bestuurders, toezichthouders en ondernemers. Samen met Anna Lourdes Pereira onderzocht ik waarom teams die allemaal intelligent, ervaren en goedwillend zijn toch vast kunnen lopen. Pereira brengt daarbij een bijzondere achtergrond mee. Naast haar Phd in Public Health and Human Factors op Berkely en vervolg op MIT werkte ze jarenlang met founders en leiders binnen grote internationale technologiebedrijven als Google, Meta en Microsoft. Daar zag ze van dichtbij hoe communicatiepatronen bepalend kunnen zijn voor het succes of falen van organisaties. Tegelijkertijd verdiepte zij zich intensief in de relatie tussen neurodiversiteit, communicatie en samenwerking. Juist die combinatie van praktijkervaring en inhoudelijke kennis leidde tot een verrassend eenvoudig uitgangspunt:
“Mensen verschillen veel minder in hun intenties dan in de voorwaarden waaronder zij goed kunnen communiceren.”
De één wil eerst de volledige context begrijpen voordat hij een standpunt inneemt. De ander denkt juist hardop en scherpt zijn oordeel tijdens het gesprek aan. Sommigen ervaren directe feedback als respectvol en efficiënt, terwijl anderen dezelfde woorden juist als confronterend beleven. Sommige toezichthouders zoeken eerst consensus voordat zij spanning op tafel leggen; anderen vinden dat juist een raad pas goed functioneert wanneer verschillen onmiddellijk worden uitgesproken. Geen van beide benaderingen is beter. Problemen ontstaan pas wanneer iedereen veronderstelt dat zijn eigen manier de vanzelfsprekende norm is.
Dat zien we ook terug in de culturele sector. De druk waaronder instellingen opereren neemt toe. Financiële onzekerheid, maatschappelijke verwachtingen, politieke gevoeligheden en een steeds kritischer publiek zorgen ervoor dat raden van toezicht vaker moeilijke besluiten moeten nemen. Juist onder druk worden communicatiepatronen zichtbaar die tijdens rustige perioden nauwelijks opvallen. Misverstanden groeien uit tot persoonlijke irritaties, irritaties worden verhalen over intenties en voordat iemand het beseft ontstaat een dynamiek waarin inhoud steeds moeilijker van relatie is te scheiden.
De lessen alleen al uit recente museumcasussen laten zich daarom niet reduceren tot individuele bestuurders of toezichthouders. Elke situatie kent zijn eigen feiten en omstandigheden. De juridische beoordeling hoort uiteindelijk thuis bij de rechter en de bestuurlijke beoordeling bij de betrokken organisaties. Wat deze dossiers wel laten zien, is hoe kwetsbaar governance wordt wanneer onderlinge communicatie onvoldoende bespreekbaar is. Goede governance vraagt niet alleen om heldere bevoegdheden, maar ook om het vermogen elkaar werkelijk te begrijpen voordat conclusies worden getrokken.
Van inzicht naar hulpmiddel
Vanuit die gedachte ontwikkelden Anna en ik aanvankelijk een hulpmiddel voor startup founders genaamd Pattern Mirror. Jonge ondernemingen groeien vaak sneller dan hun onderlinge communicatie. Verschillen die in een klein team nog vanzelf worden opgelost, kunnen later uitgroeien tot fundamentele bestuursproblemen. Het uitgangspunt was daarom niet om mensen te beoordelen, maar om verschillen zichtbaar en bespreekbaar te maken voordat zij escaleren.
Gaandeweg realiseerden wij ons dat precies dezelfde mechanismen zichtbaar zijn binnen raden van toezicht en bestuur. Daarom hebben wij het platform uitgebreid met een versie die specifiek is ontwikkeld voor bestuurders en toezichthouders. Niet als persoonlijkheidstest, beoordelingsinstrument of selectie-instrument, maar nadrukkelijk als reflectiehulpmiddel. Het uitgangspunt is dat deelnemers vrijwillig hun eigen communicatievoorkeuren onderzoeken en vervolgens gezamenlijk bespreken waar verschillen kunnen leiden tot frictie én juist tot betere besluitvorming. Het instrument pretendeert niet mensen te verklaren. Het helpt mensen hun samenwerking beter te begrijpen. Dat onderscheid is essentieel. Ook de privacy, vrijwilligheid en het vermijden van etiketten vormen daarom bewuste uitgangspunten van de huidige boardversie.
Misschien is dat uiteindelijk wel de belangrijkste les voor de culturele sector. Governance gaat niet alleen over regels, statuten en toezichtkaders. Zij gaat minstens zozeer over de kwaliteit van de gesprekken die voorafgaan aan besluiten. Een raad die geleerd heeft verschillen bespreekbaar te maken voordat zij tot conflicten uitgroeien, vergroot niet alleen de kwaliteit van haar besluiten, maar ook het onderlinge vertrouwen dat nodig is om moeilijke perioden gezamenlijk door te komen.
De huidige boardversie van Pattern Mirror is daarom niet het eindpunt van ons onderzoek, maar juist het begin ervan. De tool is gratis als download beschikbaar in het Nederlands en Engels zodat bestuurders en toezichthouders uit de culturele sector ermee kunnen experimenteren en vooral kunnen aangeven wat beter kan. Wanneer bestuurders en toezichthouders elkaar beter leren verstaan, worden verschillen geen bron van verwijdering meer, maar een voorwaarde voor betere besluiten. Anna en ik hopen dat met de juiste inzichten in elkaar communicatie sterk verbeterd, in een wereld die steeds meer denkt dat AI alle problemen zal oplossen…
Nederlands 
English (UK) 
Français 