Au Fonds de soutien aux industries créatives, une enquête externe sur la culture d'entreprise sous la direction de l'ancienne directrice Syb Groeneveld est en cours depuis plusieurs mois. Elle fait suite à six signalements anonymes adressés au médiateur externe à l'automne dernier. Un premier état des lieux a mis en évidence des signes d’angoisse chronique, de tension et d’insécurité psychosociale. Les plaignants ont fait état d’intimidation, de cris et de réactions inappropriées face à la contestation, d’arbitraire et d’abus de pouvoir, et ont signalé des cauchemars, des troubles physiques et un épuisement professionnel. Groeneveld conteste cette procédure, qualifie l’enquête préliminaire de tendancieuse et de négligente, et a saisi la justice. En mai, le juge d’instance de Rotterdam a autorisé le fonds à poursuivre ses investigations.
Un détail de ce dossier mérite davantage d’attention qu’il n’en reçoit. Les performances de Groeneveld ont été jugées bonnes à excellentes pendant des années, et une récente enquête de satisfaction auprès du personnel lui a attribué la note de 7. Ce n’est que lorsqu’une analyse complémentaire a mis en parallèle les signalements et les dossiers existants que le tableau s’est inversé. Selon ce rapport, l'absentéisme et le taux de rotation du personnel étaient particulièrement préoccupants : en six ans, une trentaine des quelque cinquante employés ont quitté l'entreprise, parmi lesquels un nombre relativement important de femmes et de personnes issues de la diversité ethnique.
Un « 7 » et un exode de cette ampleur ont donc coexisté pendant des années, au sein de la même organisation, sans que personne ne fasse le lien entre les deux.
Encore un cas
Ceux qui suivent l’actualité du secteur reconnaîtront ce schéma. Au musée De Fundatie, Ralph Keuning a démissionné en 2022 à la suite de plaintes concernant son style de management ; le musée a reconnu par la suite que l’organisation n’avait pas su s’adapter à l’augmentation de la fréquentation et qu’une attention insuffisante avait été accordée à l’ambiance de travail. Au Noordbrabants Museum, en décembre, 21 des quelque soixante employés ont adressé une lettre de protestation au conseil de surveillance concernant la charge de travail, l’absentéisme pour cause de maladie, le retrait de sponsors et une culture où il était impossible d’aborder les problèmes. Au Drents Museum, le conseil de surveillance a suspendu cet automne le directeur général Robert van Langh, après que la présidente Ineke van Gent eut constaté que le conflit avait conduit à la formation de clans au sein de l’organisation. Quant au musée de Groningue, il reconnaît lui-même que le malaise au sein du personnel ne date pas de l’année dernière, mais qu’il perdure depuis un certain temps déjà.
Deux éléments ressortent particulièrement. À Assen, on a appris par la suite que Van Langh avait dû suivre un programme d’amélioration chez son ancien employeur, le Rijksmuseum, à la suite de plaintes concernant un manque de sécurité sociale et des comportements inappropriés, et on ignore si le conseil de surveillance en avait connaissance au moment de sa nomination. Apparemment, les signaux ne sont pas transmis d’une institution à l’autre.
À Den Bosch, c'est l'enquête elle-même qui a posé problème. Les participants l'ont qualifiée de partiale et de beaucoup trop générale, et les détracteurs ont souligné que les entretiens avaient lieu au musée, ce qui ne garantissait pas l'anonymat. Ceux qui critiquent la direction et doivent en parler sur leur lieu de travail s’expriment différemment. Ou ne s’expriment pas du tout.
Et puis il y a l'erreur inverse. Le Nederlands Fotomuseum a licencié sa directrice, Birgit Donker, à l'issue d'une enquête interne de deux semaines. Le tribunal de Rotterdam a estimé que le musée avait commis une faute grave, lui a accordé une indemnité de 400 000 euros et lui a imposé de publier une rectification indiquant que le conseil d’administration avait pris la décision de suspension de manière précipitée et n’aurait pas dû mener lui-même l’enquête. Agir trop tard et agir avec trop de sévérité sont deux symptômes d’un même mal : un organisme de contrôle qui ne dispose pas d’une vision continue et fiable de l’organisation, et qui doit donc réagir aux incidents sans disposer des informations adéquates.
Pourquoi personne ne s'en rend compte plus tôt ?
L'explication est presque toujours la même. Il existe un fossé entre la direction et le terrain ; un conseil qui se réunit quelques fois par an perçoit l'organisation principalement à travers le regard du directeur. L'enquête de satisfaction n'est qu'un instantané, réalisé à l'aide d'un questionnaire qui produit des moyennes et gomme les valeurs aberrantes. Or, c'est justement la partie de l'organisation qui ne se sent pas en sécurité qui, souvent, ne participe pas à l'enquête ou donne des réponses conformes aux attentes sociales. On obtient ainsi une note de 7 qui ne veut rien dire, ou en tout cas pas tout.
Du diagnostic au freinage
Sjarel Ex et Jaap van Manen ont franchi deux étapes cette année. En janvier, ils ont présenté à la Nieuwe Kerk le livre blanc intitulé « De onraad van toezicht » (Le danger de la surveillance), dont le diagnostic est sans appel : dans la pratique, les conseils de surveillance des institutions culturelles sont intouchables et leur capacité d’autocorrection est insuffisante. En juillet a suivi « Toezicht in evenwicht » (La surveillance en équilibre). Ce document aborde le sujet de manière plus concrète. Depuis la loi de 2021 sur la gestion et la surveillance des personnes morales, les conseils de surveillance ont le dernier mot, et le licenciement d’un directeur est irréversible, même si le juge le juge injustifié. Il est donc recommandé de mettre en place un frein : établir des accords clairs tant qu’il n’y a pas encore de problème, faire intervenir un tiers en cas de conflit, mettre en place une commission des litiges ou un mécanisme de règlement des conflits.
Ce qui n'est pas suffisamment mis en avant dans ces deux rapports, c'est l'aspect préventif. Un frein n'est utile que lorsque les choses tournent mal. Le problème commence bien avant, avec un organisme de contrôle qui ne procède à des vérifications que lorsque des irrégularités sont signalées.
Il n’est jamais trop tôt pour améliorer la visibilité sur l’organisation : un suivi continu plutôt qu’annuel, l’absentéisme et la rotation du personnel comme indicateurs concrets parallèlement aux scores subjectifs, et une procédure de signalement dont il est démontré qu’elle ne passe pas par la direction. Mais la technologie ne résout pas les problèmes de gouvernance. Tant que la direction et les instances de contrôle ne parviennent pas à donner leur place aux différentes voix au sein d’une organisation, chaque mesure supplémentaire ne fait que fournir des preuves plus précoces d’une crise qui finira de toute façon par éclater trop tard.
Ce que révélait l'indicateur WE – l'une de mes leçons en matière de surveillance
Pendant la pandémie de coronavirus, j’ai mis au point avec une équipe le WE-Indicator, un sondage hebdomadaire composé d’une seule question : « À quel point vous sentez-vous impliqué(e) aujourd’hui dans cette organisation ? » Une échelle à cinq niveaux, un champ de commentaire facultatif, un système totalement anonyme et non traçable, avec un tableau de bord qui présentait les tendances au fil du temps plutôt qu’un simple instantané annuel. Cela a fonctionné. Les baisses sont apparues avant même que les personnes ne se retrouvent en arrêt maladie, et les commentaires ont permis d’en identifier les causes.
Mais la visibilité ne s'est pas avérée être le seul goulot d'étranglement. Le problème s'est déplacé vers la direction, qui ne savait pas toujours traduire les signaux hebdomadaires en mesures concrètes. La mesure elle-même est ainsi devenue un élément du conflit. Nous y avons mis fin car la prochaine étape logique, à savoir l’automatisation de la fonction de conseil, était une démarche que nous ne souhaitions pas entreprendre. L’interprétation et l’intervention relèvent de la compétence humaine. Les enseignements tirés de cet outil restent toutefois valables : les organisations savent généralement avant leurs autorités de contrôle que les choses tournent mal.
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