Après le jugement sur le musée de la photographie, la vraie question de la gouvernance commence

Le tribunal a annulé le licenciement de l'ancienne directrice Birgit Donker et a été sévère dans son jugement à l'égard du Conseil de surveillance du Nederlands Fotomuseum. Cela met fin à un procès du droit du travail, mais lance une discussion beaucoup plus large sur la qualité de la surveillance dans le secteur culturel.

Ceux qui lisent la décision du tribunal dans l'affaire opposant l'ancienne directrice Birgit Donker au Nederlands Fotomuseum uniquement comme l'aboutissement d'un conflit de travail de longue date en manquent l'essence. Bien sûr, la décision porte avant tout sur un licenciement qui, selon le tribunal, n'avait pas de motif valable. Mais entre les lignes, le tribunal aborde une question plus fondamentale : que se passe-t-il lorsque ce n'est pas la direction, mais le contrôle lui-même qui fait défaut ?

La réponse va au-delà de Rotterdam. Dans un secteur où, au cours des deux dernières décennies, les conseils de surveillance sont devenus l'instrument le plus important pour gérer indépendamment et professionnellement les institutions publiques, cette décision expose une vulnérabilité rarement aussi visible. Le système suppose que les superviseurs corrigent les gestionnaires lorsque cela est nécessaire. Beaucoup moins d'attention est accordée à la question de savoir qui corrige lorsque la surveillance elle-même déraille.

Par là, cette affaire prend une signification qui va au-delà de la réhabilitation personnelle d'un seul dirigeant.

Le tribunal a statué qu'il n'existait pas de motif raisonnable pour le licenciement de Donker, que le Conseil de surveillance avait agi de manière gravement répréhensible, que le musée devait publier et diffuser une rectification et payer en outre une indemnité de 400 000 euros. Le juge a ainsi non seulement annulé le fondement juridique du licenciement, mais a également remis en question le fonctionnement de l'organe censé être responsable d'une gestion prudente.

Pour Donker, le verdict signifie avant tout une réhabilitation. Après une année où son fonctionnement a fait l'objet de discussions publiques, les reproches qui avaient conduit à son départ n'ont pas résisté juridiquement. Après l'annonce du jugement, elle a remercié les nombreuses personnes qui l'avaient soutenue pendant la procédure. Elle a ainsi clos une période intense pour elle-même.

Cependant, pour le musée, la phase la plus compliquée ne fait que commencer.

Plus qu'une affaire perdue

Le Nederlands Fotomuseum a réagi à cette décision en qualifiant la sentence de “décevante”, tout en indiquant qu'il se plierait au jugement du tribunal “dans l'intérêt de l'avenir du musée et de la clôture d'un dossier qui a lourdement pesé sur l'organisation et toutes les personnes impliquées”.”

Cela est une réaction compréhensible de la part d'une partie qui perd une procédure. En même temps, cette formulation suscite des questions. En effet, le tribunal ne s'est pas limité à une réévaluation différente d'un litige en droit du travail. Il a explicitement constaté que le Conseil de surveillance avait agi de manière gravement répréhensible. De ce fait, le jugement a pris une dimension administrative qui va bien au-delà d'un conflit entre employeur et employé.

C'est précisément pourquoi la question de savoir comment une institution donne un sens à un tel jugement se pose. Juridiquement, une procédure peut être close. Administrativement, elle ne fait souvent que commencer. Une décision de justice de cette ampleur exige non seulement la mise en œuvre des mesures imposées, mais aussi une réflexion visible sur sa propre conduite.

La réflexion est restée limitée pour l'instant. La rectification imposée par le tribunal a été publiée (si vous cherchez très bien), satisfaisant ainsi formellement au jugement. Mais la transparence va au-delà de la conformité juridique. Pour les institutions publiques, l'ouverture fait partie de la légitimité sociale sur laquelle elles fonctionnent. Lorsqu'un juge se prononce de manière aussi fondamentale sur les actions de la direction et de la surveillance, les employés, les bailleurs de fonds et le public attendent plus que le constat qu'un dossier est clos.

Cela d'autant plus vrai que le conflit s'est déroulé en grande partie publiquement pendant plus d'un an. La discussion ne se limitait plus depuis longtemps à l'organisation interne. Le secteur culturel, les financiers et les autorités suivaient également de près les développements. Ainsi, le dossier est progressivement passé d'un conflit du travail à une question de gouvernance.

Quand la surveillance ne se corrige pas elle-même

C'est précisément là que réside la signification plus large de cette déclaration.

La gouvernance des institutions culturelles néerlandaises repose sur un principe clair. Les administrateurs mettent en œuvre la politique, les conseils de surveillance contrôlent cette politique à distance. L'idée est qu'une surveillance indépendante empêche la concentration du pouvoir et que les erreurs sont corrigées en temps utile. Le système fonctionne tant que les deux rôles se font équilibre.

Mais que se passe-t-il lorsque, précisément au sein du Conseil de surveillance, il n'y a pas suffisamment de place pour la contradiction interne ?

La question est rarement posée explicitement. Non pas parce qu'elle est théorique, mais parce que le modèle de gouvernance suppose qu'un conseil est collectivement capable de s'auto-corriger. La pratique s'avère plus récalcitrante. Au sein des organes de surveillance également, la pensée de groupe, la loyauté, la pression temporelle ou un manque de recul critique peuvent conduire à ce que des signaux divergents ne pénètrent pas suffisamment.

C'est précisément pour cela que cette déclaration fait partie des jugements judiciaires les plus lourds de conséquences concernant le fonctionnement d'un Conseil de Surveillance au sein d'une institution culturelle néerlandaise. Non pas parce que le juge s'est mêlé des choix artistiques ou de la liberté de décision, mais parce qu'il s'est prononcé sur la qualité de la surveillance elle-même.

Cela soulève une question fondamentale de gouvernance. Une bonne supervision ne se limite pas à des pouvoirs formels ou à une bonne composition du conseil. Elle exige surtout une culture dans laquelle les membres osent se contredire, dans laquelle le doute n'est pas considéré comme une faiblesse et dans laquelle les décisions importantes sont constamment réexaminées. C'est précisément cette capacité de correction qui semble avoir fonctionné de manière insuffisante dans cette affaire.

La responsabilité ne prend pas fin avec un départ

Ce constat soulève inévitablement des questions sur la responsabilité administrative des régulateurs concernés. Contrairement à la politique ou au monde des affaires, cette responsabilité ne disparaît pas automatiquement lorsque l'on quitte une fonction. Un jugement judiciaire porte sur les décisions prises, et non sur la question de savoir si les personnes qui en étaient responsables sont encore en poste au moment du jugement.

Cela s'applique avant tout à l'ancienne présidente Wanda van Kerkvoorden. Elle s'est retirée après que l'audience de l'affaire a eu lieu le 18 mai, mais avant que le tribunal ne rende son jugement. Le musée a présenté son départ comme un moment logique pour laisser place à un nouveau président qui guiderait la prochaine phase de l'organisation. Cette explication est défendable, mais le calendrier restera inévitablement sujet à discussion. Le président qui a dirigé le Conseil de surveillance pendant la crise de gestion n'a pas pu connaître le jugement judiciaire sur ces actions.

D'autres anciens superviseurs font également partie de cette histoire. Margot Scheltema est considérée comme une administratrice et une surveillante expérimentée, précisément dans le domaine de la gouvernance. Cela rend la question d'autant plus pertinente : pourquoi le Conseil n'a-t-il apparemment pas été en mesure d'exercer suffisamment de contrepoids lorsque le conflit s'est aggravé ? L'expérience n'offre aucune garantie de bonne surveillance, mais elle crée des attentes quant à l'organisation de la réflexion critique.

Il en va de même pour Frits Bergsma, qui jouait un rôle de liaison important au sein du Conseil envers l'organisation. Son départ ne change rien à la question de savoir comment la surveillance interne a fonctionné pendant cette période. Entre-temps, Shashi Baboeram Panday a également quitté le Conseil de surveillance, bien qu'il soit encore mentionné sur le site web du musée au moment de la rédaction. Il ne reste donc qu'une partie très limitée du Conseil d'origine qui a pris les décisions sur lesquelles le tribunal s'est maintenant prononcé.

La question qui plane donc au-dessus de l'affaire n'est pas tant de savoir qui est toujours à la table aujourd'hui, mais comment un organe de surveillance doté d'une telle expérience administrative a pu parvenir collectivement à une prise de décision qui a finalement été si fondamentalement corrigée par le tribunal.

La direction actuelle est confrontée à une tâche inconfortable

En ce faisant, l'attention se porte d'elle-même sur la structure de gestion actuelle.

Pour le directeur par intérim Roderick van der Lee, la situation est exceptionnelle. En tant que membre du conseil de surveillance, il a été impliqué dans la phase de direction qui a finalement conduit au licenciement de Donker et occupe désormais le poste de directeur pendant le règlement des conséquences. Ces deux responsabilités, normalement distinctes, se rejoignent ainsi, raison pour laquelle, dans de tels cas, un directeur par intérim indépendant et externe est nommé.

Cela ne signifie pas que son fonctionnement est automatiquement remis en question. Cela complique cependant la tâche administrative. Ceux qui faisaient partie de l'organe de surveillance qui fait l'objet d'un jugement judiciaire dévastateur doivent ensuite, en tant que dirigeants, déterminer comment l'organisation réagit à ce même jugement. La distance administrative nécessaire est difficile à organiser dans une telle situation.

La directrice générale Zippora Elders-Tahale se trouve également dans une position complexe. Pendant la procédure, elle s'est rangée derrière la ligne du Conseil de surveillance et de la direction. Cela n'avait rien d'exceptionnel de par sa responsabilité administrative. Mais maintenant que le tribunal a rejeté cette ligne sur les points essentiels, la question se pose de savoir comment la direction actuelle peut rétablir la confiance sans remettre en question sa propre position antérieure.

Ce sont précisément ce genre de dilemmes pour lesquels les codes de gouvernance n'offrent pas de réponse toute faite. Les règles peuvent répartir les responsabilités, mais elles ne résolvent pas le problème de l'indépendance institutionnelle en soi.

La responsabilité se déplace vers les bailleurs de fonds et le gouvernement

Avec cela, un nouveau cercle d'acteurs prend une importance plus marquée : les financeurs, les bailleurs de subventions et autres parties prenantes du musée.

Pendant le conflit, ils se sont appuyés sur les informations fournies par la direction et le conseil de surveillance. Ce n'est pas inhabituel. Les municipalités, les ministères et les fonds disposent rarement de la possibilité de mener leurs propres enquêtes sur les conflits de gouvernance internes. Ils doivent pouvoir faire confiance à la qualité de la surveillance interne.

C'est précisément pour cela que cette déclaration change également leur position. Non pas parce qu'ils sont responsables des événements qui ont conduit au jugement, mais parce que le tribunal a constaté que le contrôle interne n'avait pas fonctionné correctement dans ce cas. Cela érode une partie de la confiance sur laquelle les parties externes fondent nécessairement leurs propres évaluations.

Cela soulève une question logique en cascade. Les financiers et les bailleurs de fonds peuvent-ils se contenter de constater que la procédure est terminée, ou une déclaration de cette ampleur exige-t-elle une évaluation indépendante de la performance administrative ? On peut également se demander s'il y a lieu d'examiner la responsabilité éventuelle des anciens et actuels administrateurs et superviseurs. Le tribunal ne se prononce pas là-dessus. Cependant, son jugement crée les conditions dans lesquelles cette discussion devient inévitable.

Les conséquences financières soulignent cette importance. L'indemnité de 400 000 euros ne représente qu'une partie de la facture. S'y ajoutent les coûts de procédures judiciaires longues, de conseils externes, de structures de gestion temporaires, de dommages à la réputation et d'un blocage administratif. En fin de compte, il s'agit de fonds publics destinés à la mission sociale du musée.

Une déclaration qui touche le secteur

Cela montre clairement pourquoi cette affaire n'est pas seulement importante pour le Nederlands Fotomuseum.

Ces dernières années, le secteur culturel a beaucoup investi dans la professionnalisation de la supervision. Les codes de gouvernance ont été renforcés, les conseils de surveillance ont été composés de manière plus diversifiée et des thèmes tels que l'intégrité, la transparence et la force de contrepoids ont occupé une place plus importante. Pourtant, cette affirmation montre que les structures formelles ne racontent qu'une partie de l'histoire.

La gouvernance n'est finalement pas une somme de règles, mais une culture de réflexion critique. Elle dépend de la volonté des dirigeants et des superviseurs de se contredire mutuellement en temps utile. C'est précisément lorsque cette volonté fait défaut que les codes et les procédures perdent une grande partie de leur sens.

Dans cette optique, le Code de gouvernance culturelle révisé prend également plus d'importance. L'accent mis sur l'indépendance, la responsabilité et le contradictoire organisé n'est pas un exercice théorique, mais une tentative d'éviter que la prise de décision ne se transforme en un système fermé dans lequel les signaux divergents pénètrent de plus en plus difficilement.

L'affaire concernant le Nederlands Fotomuseum rend visibles les conséquences d'un manque de pouvoir correcteur. Non seulement pour les administrateurs et superviseurs impliqués, mais aussi pour les employés, les visiteurs, les financiers et, au final, pour la confiance du public sur laquelle reposent les institutions culturelles. C'est précisément pour cette raison que les recommandations du rapport SMC sur la supervision, la contre-force et la responsabilité administrative méritent un suivi sérieux.

 La question du pouvoir ne fait que commencer

Avec cet arrêt, le tribunal a mis fin au litige juridique. Mais les questions administratives n'ont pas disparu pour autant. Au contraire.

La question centrale n'est plus de savoir si le licenciement de Birgit Donker était légal. Le tribunal s'est prononcé clairement à ce sujet. La question est désormais de savoir comment une institution publique, ses superviseurs, ses bailleurs de fonds et le gouvernement gèrent une décision qui porte atteinte à la confiance sur laquelle repose une bonne gouvernance.

Peut-être est-ce là le sens le plus important de cet arrêt. Non pas qu'un ancien dirigeant ait finalement obtenu gain de cause devant le tribunal, mais qu'un juge ait rendu visible ce qui peut arriver lorsque le système censé contrôler la direction ne développe pas lui-même une capacité de correction suffisante.

Le constat va plus loin qu'un seul musée à Rotterdam. Il touche toutes les institutions publiques et culturelles qui s'appuient sur un Conseil de Surveillance comme pierre angulaire de la bonne gouvernance. Car finalement, la qualité de la gouvernance ne se mesure pas aux moments où tout va bien, mais précisément lorsque l'organisation doit se corriger.

Et c'est précisément là que cette déclaration laisse une question à laquelle le secteur culturel devra apporter une réponse convaincante dans les années à venir : qui surveille le surveillant ?

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