IN PERSPECTIEF #12: de Maten van Matthijs – Lessen in leiding.

De eerste 10 jaar leidinggeven zaten erop. Het leek me hoog tijd te worden voor bijscholing: even ademhalen, afstand nemen, nieuwe vaardigheden en kennis opdoen. Maar wat en waar? Specifiek aanbod voor leidinggeven in de kunst was er niet. Er was de optie om naar Banff in Canada te gaan, voor een toen nog unieke cultuurgerichte managementopleiding. Een enkele cultuurmanager deed dat.

Ik aarzelde: zet mensen uit kunstsector bij elkaar en ze meten breed hun verschillen uit. Binnen de podiumkunsten het onderscheid tussen dans en muziek. Binnen de muziek de verschillen tussen klassiek, jazz, pop, house. Binnen de klassieke muziek de onmetelijke afstand tussen strijkers en blazers. Enzovoorts. In een training waar mensen uit de bankwereld geconfronteerd worden met die uit de dienstverlening, de zorg, de maakindustrie en/of de beveiliging zoeken zij eerder de overeenkomsten. Daarom koos ik een algemene bedrijfskundige opleiding en ik hoopte op nieuwe technieken en vaardigheden.

Dat het niet om tips en tricks zou gaan, maar om persoonlijke eigenschappen en eigenaardigheden zou al snel blijken. Het werd een eerste kennismaking met het gedachtegoed van Kets de Vries. Daarover hieronder meer.

Het aanbod is er

Inmiddels is er een groot aanbod aan opleidingen en trainingen voor leidinggevenden in de cultuursector. Niet alleen het algemene aanbod aan managementtrainingen – zeer uiteenlopend qua niveau en kosten – is enorm gegroeid, ook sectorspecifiek is er aanbod ontwikkeld.

Meest bekend is het programma Leiderschap in Cultuur (LinC)1 dat inmiddels al een aantal edities heeft gedraaid en onderscheidend aanbod heeft voor zakelijke en artistieke leiders. Ook wordt LinC in enkele afzonderlijke provincies aangeboden.

Cultuur+Ondernemen biedt zakelijke leiders excursies aan naar zeer ervaren collega’s om op de werkplek ervaringen en inzichten delen.2 Daarnaast biedt Cultuur+ Ondernemen een pakket aan trainingen en coaching, zowel aan zelfstandige ondernemers als aan mensen in loondienst.

In de regio Arnhem-Nijmegen hebben instellingen met hulp van de gemeenten de Culture Academy opgericht met verschillende programma’s. 3 En dan zijn er ook nog de nodige zelfstandig gevestigde coaches en trainers die zich op de markt aanbieden.

Het antwoord op de vraag of je voor een generieke opleiding moet kiezen of juist een sectorspecifieke hangt van de persoon in kwestie af en van de behoefte aan vaardigheid of kennis. Maar persoonlijk zou ik denken dat je voor de ontwikkeling van leiderschap, marketingdeskundigheid, strategische vaardigheden of financiële knowhow het best voor brede, algemene opleidingen kunt kiezen. Alleen als ‘leren in een netwerk’ de voorkeur heeft, ligt een sectorgerelateerd aanbod meer voor de hand.

Pecunia olet?

Ik heb de overtuiging dat de cultuursector zich in de voorbije decennia heel sterk heeft geprofessionaliseerd. Misschien soms zelfs wel eens té; dan ontstaat er te veel technocratie, regeldrift, routine. Maar vaker met goed resultaat. De tijd dat de museumdirecteur of leider van de theater hoog verheven boven pecunia en publiek kon roepen ”Ik heb alleen verstand van kunst en dat wil ik zo houden” ligt wel echt achter ons. Museumdirecteuren die online colleges kunnen geven aan een breed publiek. Artistiek leiders die respect en ruimte tonen voor de zakelijke leiders naast zich, boven zich of als hun adjunct. Bibliotheekdirecteuren die zich meer met bezoekers dan met boeken bemoeien.

Dat sluit natuurlijk gerommel en mislukkingen in organisaties niet uit, laat staan conflicten tussen mensen. Er zijn externe bedreigingen, zoals bezuinigingen, reorganisaties of tegenvallende bezoekersaantallen. Of er zijn interne conflicten. En jammer genoeg is daar dan niet altijd een setje handzame technieken voor beschikbaar, resultaat gegarandeerd.

In de praktijk blijken zowel leidinggevenden als medewerkers van de organisatie gewone mensen van vlees en bloed te zijn, met eigenschappen en eigenaardigheden die op elkaar inwerken. We stappen niet blanco de organisatie in. We hebben een persoonlijke geschiedenis, soms butsen en builen, krachtig ontwikkelde talenten, maar ook angsten, onzekerheden en allergieën. Dat alles werkt door in het karakter van de organisatie. Er ontwikkelt zich een organisatiecultuur en de leiderschapsstijl is daar direct mee verbonden.

Neurotische bedrijfscultuur

Manfred Kets de Vries wordt wel de managersgoeroe genoemd. Hij heeft bestuurders van grote ondernemingen getraind, is al jaren verbonden aan de opleiding INSEAD in Fontainebleau en schreef veel boeken over organisatiekunde. Als econoom, bedrijfskundige en psychoanalyticus kan hij enkele lijntjes aan elkaar te knopen. Een van zijn recente boeken is de CEO-fluisteraar (2021). Een van zijn eerste (uit 1990): De Neurotische Organisatie4.

De ondertitel van dat boek geeft de kern van zijn filosofie weer: ‘irrationele onderstromingen van het management’. Veel beslissingen, opdrachten en processen in organisaties zijn helemaal niet zo rationeel als het misschien lijkt. Bij een verffabriek is dat niet per definitie anders dan bij een theaterbedrijf. Interacties tussen de verschillende persoonlijke kenmerken spelen een veel grotere rol dan we denken. Maar ze blijven meestal onontdekt en ieder geval onbesproken. De hiërarchie in de organisatie werkt als de verhullende deken. Misschien zit er rot in de bedrijfscultuur, maar die komt pas naar buiten als de roest tot ernstige lekkage leidt.

Bedrijfscultuur is zelf natuurlijk ook een cultuurverschijnsel en dus onderhevig aan veranderende mores. Hiërarchie is niet langer een vrijbrief voor elk gedrag, al helemaal niet als dat in seksuele zin grensoverschrijdend is. En hoe afhankelijk een organisatie ook is van de kracht van zijn leider, aan diens gedrag worden vaker grenzen gesteld. De uitspraak ’hoe groter geest hoe groter beest’ kun je ook omdraaien, maar betekent niet dat er dus een aanvaardbaar evenwicht is.

Nu die cultuur verandert komen er – al dan niet anoniem – klachten, eerst vooral over seksuele ongepastheden, nu ook steeds meer over intimiderend gedrag.5 In cultuur en media hebben we inmiddels een paar roemruchte cases. Ook deze trend zal doorslaan, in ‘wokisme’, kleinzerigheid en rancunegedrag, maar voordat dit punt is bereikt, valt er het nodige op te helderen.

Je redt het niet met codes alleen

De vraag is of we het met vertrouwenspersonen, gedragsregels en codes voldoende kunnen oplossen. En de vraag is ook hoe wijs het is om betrapte helden maar meteen collectief te cancelen. Het is de makkelijkste weg.

Om in Kets de Vries’ termen te spreken: kijk naar de psyche van de organisatie en naar de psyche van de mensen die er werken, vooral van de leiders. Maak van hen geen helden op onmetelijke voetstukken. Het Verzetsmuseum heeft het goed gezien door Verzetshelden weer tot gewone mensen te maken; gewone mensen met buitengewone acties6.

Leiders van organisaties, presentatoren van programma’s, artistieke boegbeelden passen vaak heus wel op een voetstuk, maar dat voetstuk hoort bij hun functie en hun inhoudelijke daden, niet bij de persoon. Als persoon brengen ze krachtige eigenschappen mee die hen op die plek hebben gebracht, maar ze brengen ook hun zwaktes mee. Dus verdienen ze zakelijk leiders, producenten of eindredacteuren die naast hen staan en hen kunnen geleiden. Ze verdienen medewerkers die hen met respect, flexibiliteit, loyaliteit en zorg omringen, maar hen tegen durven spreken.

Het is helemaal niet gemakkelijk. Goed leidinggeven niet. Leiding accepteren niet. Een gezond werkklimaat scheppen en behouden niet. Je moet er scherp voor blijven, scherp op jezelf en even kritisch als zorgzaam naar elkaar, ook al is er nog zoveel focus op de inhoud. De bedrijfscultuur is van iedereen die in het bedrijf werkt, niet alleen van die ene ‘held’.

“Wat je ziet ben je zelf” was een van de eerste motto’s die ik in die eerste week van mijn eerste cursus meekreeg. Dat geldt voor de kunstbeschouwer en de theaterbezoeker – je gaat altijd onwillekeurig een interactie aan – maar het geldt dus ook voor de collega’s van die leidinggevende bullebak. Het is niet Matthijs alleen, het zijn ook al zijn maten.

Noten