Un code qui apparaît à un autre moment
Les codes de gouvernance sont généralement rédigés en périodes de calme relatif, mais ils ne prennent tout leur sens que lorsque les organisations sont sous pression. Le Code de gouvernance de la culture 2027 paraît dans un secteur qui a connu plusieurs conflits de gouvernance, des problèmes de supervision et des crises de confiance ces dernières années. C'est précisément pour cette raison que cette nouvelle version se lit différemment de son prédécesseur de 2019. Alors que le code précédent introduisait principalement un langage commun pour la direction et la supervision, le nouveau code tente de se rapprocher visiblement de la pratique de la gouvernance.
Le Code de gouvernance de la culture 2019 a marqué une étape importante pour le secteur. Dans l'avant-propos, la gouvernance n'était pas uniquement liée à la direction et à la continuité, mais mettait aussi un accent particulier sur la confiance et la légitimité.
“Une gestion consciente de la gouvernance est essentielle au renforcement des organisations culturelles et à la santé du secteur.”
Le code ne devait pas être un recueil de règles, mais une invitation à réfléchir.“Il ne s'agit pas de pouvoir cocher toutes les cases, mais de savoir s'il y a une action intentionnelle.."
L'approche a beaucoup apporté au secteur. Parallèlement, la pratique a montré qu'un comportement conscient n'est pas toujours suffisant lorsque les organisations se retrouvent dans un conflit, lorsque la confiance entre la direction et la surveillance est mise à rude épreuve ou lorsque les intérêts externes se manifestent de plus en plus fortement.
De la structure au comportement
Le changement le plus important entre 2019 et 2027 est peut-être le passage de l'accent mis sur la structure à celui mis sur le comportement. L'ancien code mettait fortement l'accent sur la division des rôles et des responsabilités.
Elle a elle-même constaté qu“”il règne parfois une confusion quant à la répartition des tâches entre la direction et le conseil de surveillance“ et qu”"une délimitation plus nette des différents rôles est souhaitable".
L'observation s'avère remarquablement actuelle a posteriori.
Le nouveau code renforce ceci en ne se concentrant pas seulement sur les pouvoirs, mais surtout sur la manière dont les dirigeants et les superviseurs remplissent leur rôle. L'employeur, la responsabilité, la fourniture d'informations et la contradiction occupent une place beaucoup plus importante.
Ainsi, le code correspond remarquablement bien à l'analyse que Sjarel Ex, Jaap van Manen et Harm-Jan de Kluiver font dans Supervision équilibrée – Une base solide pour les arts. Les auteurs constatent que le code existant “ne correspond pas toujours aux dilemmes complexes auxquels sont confrontés les institutions culturelles”. Ils soulignent que le modèle classique de gouvernance et de conseil de surveillance rend souvent insuffisant compte de la réalité des institutions culturelles, où les intérêts artistiques, sociaux, financiers et politiques sont constamment entremêlés.
Tcontradictoire comme condition d'une bonne supervision
L'un des points forts de Surveillance en équilibre porte sur l'attention accordée à la culture et aux contre-pouvoirs. Citant la commission Halsema, les auteurs écrivent que les problèmes de gouvernance naissent rarement “ dans une culture où un dialogue ouvert et la contradiction sont possibles ”.”
Ce qui déplace la discussion des pouvoirs formels vers la question de savoir si les organisations sont réellement capables d'admettre des voix discordantes. La qualité de la supervision n'est en effet pas déterminée exclusivement par l'expertise ou l'indépendance, mais aussi par la présence de mécanismes correcteurs.
Les auteurs parlent explicitement du “ pouvoir d’autorégulation limité du conseil de surveillance ”. C’est un ajout important à la discussion sur la gouvernance. Toute crise de gestion ne provient pas d’une défaillance d’un dirigeant. Parfois, c’est le dispositif de surveillance lui-même qui manque d’espace pour la réflexion ou la correction. Qui surveille, en effet, la surveillance ?
Ce que la pratique a appris
Ces dernières années, diverses organisations culturelles ont montré la fragilité des structures de gouvernance lorsque l'information se fragmente et que la contradiction ne dispose pas d'un espace suffisant. Les événements entourant le Nederlands Fotomuseum en sont un exemple visible. Il y est apparu clairement à quel point la relation entre la direction, la surveillance, les employés, les parties prenantes et l'opinion publique peut devenir complexe lorsque les tensions s'intensifient. Les signaux parviennent souvent tardivement au monde extérieur, le conseil de surveillance opère largement à l'insu de l'organisation et les mécanismes correctifs s'avèrent limités.
C'est précisément sur ces points que le nouveau code semble se renforcer. La transparence, le rôle d'employeur, la fourniture d'informations et une prise de décision rigoureuse occupent une place plus importante. Cela correspond à l'une des observations fondamentales d'Ex, Van Manen et De Kluiver, qui écrivent que
“de nombreux déraillements ne résultent pas seulement de mauvais choix, mais aussi d'une action trop rapide sous la pression.”
Le délai, la réflexion et un examen indépendant ne sont donc pas le signe d'une faiblesse administrative, mais plutôt d'une gestion professionnelle.
Un troisième organe
L'une des propositions les plus intéressantes de "Supervision in Balance" concerne l'introduction d'un soi-disant "troisième organe". Les auteurs constatent que
“l'influence des parties prenantes est réelle et souvent déterminante, mais rarement organisée formellement.”
C'est une observation qui correspond bien à la pratique culturelle contemporaine. Les bailleurs de fonds, les sociétés d'amis, les artistes, les financiers, les gouvernements et les partenaires sociaux exercent tous une influence sur les institutions, mais cette influence reste souvent informelle.
Les auteurs y voient donc un espace pour des conseils consultatifs, des commissions de règlement des différends et d'autres formes de contre-pouvoirs organisés. Ils écrivent qu'ils souhaitent introduire “un soi-disant troisième organe comme contre-pouvoir” afin de renforcer l'équilibre entre la gestion et le contrôle.
Le nouveau Code de gouvernance ne semble pas reprendre littéralement cette évolution, mais va clairement dans la même direction.
La position vulnérable des dirigeants
Une deuxième évolution importante concerne le rôle de l'employeur du conseil de surveillance. Selon les auteurs de Surveillance en équilibre La loi sur la gouvernance et le contrôle des entités juridiques a-t-elle rendu la position des administrateurs plus vulnérable. Ils parlent même d'un paradoxe.
“Paradoxalement, l'effet en est qu'au contraire, la confiance entre la direction et le conseil de surveillance est devenue beaucoup plus vulnérable.”
Le nouveau code semble prendre cette vulnérabilité plus au sérieux. Des procédures rigoureuses, la médiation et la gestion des conflits reçoivent plus d'attention. Cela correspond à une évolution plus large où la gouvernance n'est plus uniquement considérée comme un contrôle de la gestion, mais de plus en plus comme une responsabilité partagée pour la qualité de la prise de décision.
Ce qui manque encore : la dimension numérique
Pourtant, une « tache aveugle » frappante demeure. Le nouveau code et le contrôle dans l'équilibre se concentrent presque entièrement sur l'aspect humain de la gouvernance et du contrôle. C'est compréhensible, car la confiance, la fonction d'employeur et l'opposition constituent le fondement de toute organisation. Parallèlement, les institutions culturelles opèrent désormais dans un environnement où la dépendance numérique ne cesse de croître.
Les collections sont numérisées, les relations publiques se font via des plateformes, les applications d'IA trouvent leur place dans les organisations et les cyberincidents peuvent toucher directement la continuité des institutions. La question de savoir si les dirigeants et les régulateurs ont une visibilité suffisante sur la technologie, les données, l'IA et les risques numériques devient ainsi de plus en plus pertinente.
À l'ère de l'IA, un addendum numérique complémentaire au Code de gouvernance pourrait être une étape logique. Non pas comme un chapitre supplémentaire rempli de règles, mais comme un complément à la réflexion existante sur la responsabilité, les risques et la surveillance. En effet, la dépendance numérique, la cybersécurité, la gouvernance de l'IA et la responsabilité des données sont de plus en plus directement liées à la mission sociétale des institutions culturelles.
Le Code de gouvernance 2027 renforce la dimension humaine de la gouvernance. L'encadrement équilibré y ajoute des contre-pouvoirs et une capacité de correction. La prochaine étape pourrait être d'y intégrer également la réalité numérique de la direction et de l'encadrement, car l'autonomie culturelle ne se joue plus seulement entre dirigeants et superviseurs, mais également au sein des technologies dont les organisations dépendent.
Un compliment important mérite d'être adressé à Titia Haexma et à l'équipe de Cultuur+Ondernemen. La mise à jour d'un code de gouvernance dans un secteur composé d'artistes, de créateurs, de dirigeants, de superviseurs, de bailleurs de fonds et d'un grand nombre d'institutions indépendantes n'est pas une tâche facile. Le secteur culturel en particulier a une forte tradition d'autonomie, d'interprétation et de sur mesure. Le fait d'avoir réussi à obtenir une mise à jour largement soutenue qui donne des orientations tout en laissant de la marge doit être considéré comme une réussite significative.
Ook Sjarel Ex et Jaap van Manen méritent d'être reconnus pour leur persévérance. Leurs analyses antérieures et l'étude de suivi "Toezicht in evenwicht" ont permis d'éviter que des discussions difficiles n'attendent l'introduction du nouveau code en 2027. En proposant des mesures concrètes sur le rôle de l'employeur, les procédures de règlement des différends, le contrepoids et la position des dirigeants, ils font passer la discussion des principes à la pratique. Cela crée une opportunité de s'entraîner dès maintenant au contrôle de demain.
Pour l'Association néerlandaise des membres de conseils d'administration dans le secteur de la culture, cela représente également un rôle important. Sous la présidence de Jurenne Hooi, il est indéniable que des efforts considérables seront déployés dans les années à venir pour la professionnalisation accrue de la gouvernance dans le secteur. La combinaison d'un code renouvelé, d'une discussion relancée sur les contre-pouvoirs et d'une attention croissante portée à la formation et à la professionnalisation offre au secteur culturel une opportunité de rendre la gouvernance et la supervision non seulement plus rigoureuses, mais aussi plus pérennes.
En fin de compte, la gouvernance dans la culture n'est pas un système de règles. C'est une conversation continue sur la confiance, la responsabilité et la légitimité sociale. Le nouveau code fait progresser cette conversation. La pratique montrera dans les années à venir quelles nouvelles questions, au-delà du numérique, se présenteront ensuite.
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