Tien tips om een Governance ramp te voorkomen

Volgens de site wbtr.nl gaat er ‘meer dan duizend keer per jaar binnen verenigingen en stichtingen wat mis, met grote gevolgen. Denk aan financieel geknoei, onoplettendheid van de toezichthouders of verstrengeling van belangen’.

In de culturele sector kennen we de Governance Code Cultuur, die met een reeks aanbevelingen hoopt te voorkomen dat ‘er wat misgaat’. Als er een ‘kwestie’ in de media komt gaat het vrijwel altijd over het disfunctioneren van de directeur/bestuurder of zijn evenknie, de directeur in een klassiek bestuurde stichting*. Het disfunctioneren van Raden van Toezicht is een onderwerp waarover zelden wordt gesproken. Toch laat ook het functioneren van Raden van Toezicht nog al eens te wensen over. Dat komt vooral omdat de Code veel te vrijblijvend is. Tien tips om een Governance ramp te voorkomen:

1: Praat over de verwachtingen over en weer en blijf realistisch

Het gaat niet zelden flink mis tussen de Raad van Toezicht (RvT) en de directeur/bestuurder. In 2002 deed de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouw Directies (VSCD) met het boekje Een Ongewild Einde verslag van een onderzoek naar het voortijdige vertrek van directies. Het boekje concludeerde onder meer dat directeuren regelmatig worden binnengehaald met verkeerde verwachtingen. Men vraagt innovatie en artistieke bevlogenheid, men wil eigenlijk vooral financiële zekerheid en rust in de tent. Op een innovatieve doorpakker zit eigenlijk niemand te wachten. Wel op een schaap met vijf poten, maar die bestaan niet.

2: Maak de RvT weerbaar tegen druk van buitenaf

De leden van de RvT moeten opgewassen zijn tegen de veranderingen die ze aanvankelijk zelf zo vurig wensten en de tegendruk vanuit diverse gelederen die daarmee gepaard gaat. Niet lang geleden sprak ik een directeur die aan den lijve ondervond wat een verandering doorzetten kan kosten: namelijk haar baan. Weet als RvT dus waar je aan begint als je verandering zoekt en ondersteun de directeur bij zijn of haar pogingen om dit te realiseren.

3: Voer een veilig tweezijdig functioneringsgesprek

Het krachtenveld tussen directie/bestuur en RvT is binnen de Code ongelijk verdeeld. Een goede RvT doet volgens de aanbeveling aan zelfevaluatie. De bestuurder heeft daar echter geen enkele stem in. Andersom beoordeelt de RvT de bestuurder wel, want ‘de RvT beslist over benoeming, beoordeling, bezoldiging, schorsing en ontslag van het bestuur (aka de bestuurder)’.

Heb je kritiek op je werkgever of erger, stel je een misstand aan de kaak, dan loop je als directeur/bestuurder een risico. Binnen organisaties is veiligheid terecht een hot topic, maar of die veilige werksfeer tevens voor directies wordt gegarandeerd, durf ik te betwijfelen.

4: Huur externe expertise in bij crises en directiewisselingen

In de praktijk zie ik twee kwetsbare momenten als het gaat om goede Governance: de directiewisseling en crises. Om met het laatste te beginnen: maar weinig RvT’s zijn in staat om deze zelf op te lossen. Het lijkt daarom het verstandigst om externe expertise in te huren, maar de reflex van de RvT is niet zelden om op de stoel van de directeur te gaan zitten, met alle gevolgen van dien.

Ook bij directiewisselingen zijn RvT’s geneigd om de touwtjes in handen te nemen. Goedbedoeld, maar het invullen van (artistiek) leiderschap en crises oplossen, daar is gespecialiseerde kennis voor nodig waar het vaak eenvoudigweg aan ontbreekt, mede omdat de afstand tot de dagelijkse praktijk te groot is.

5: Borg de kennis van cultureel ondernemerschap binnen de RvT

In Raden en besturen van culturele instellingen is opmerkelijk genoeg dikwijls weinig kennis over het kunstvak aanwezig. Dat kennisgebrek valt onszelf te verwijten. Wij hebben onze Raden van Toezicht en besturen gevuld met professionals uit andere sectoren in de hoop dat ze ofwel geld ofwel inhoudelijke bagage meebrengen. Dat eerste blijkt meestal een illusie en ondernemerschap uiteindelijk wezenlijk iets anders dan cultureel ondernemerschap.

Je hebt daarom minstens twee RvT-leden met kennis over de werking van een artistiek bedrijf nodig.

6: Breng toezichthouders daarnaast de benodigde kennis van de culturele sector bij

Ik pleit voor diepere gesprekken over de werking van ons vak met toezichthouders. Bespreek de mores van de Code. Noem het de Governance Dialogen en maak ze openbaar. Ik verwacht geen miljoenenpubliek, wel meer transparantie.

7: Kennis kan ook ingehuurd worden

De culturele sector is waarschijnlijk een van de weinige sectoren waar overwegend professionals uit andere branches toezicht op houden.

Niet zelden zoeken we advocaten voor goedkoop advies, ex-politici voor hun netwerk, mensen ‘met verstand van geld’ omdat we denken dat we dat daar zelf niet over beschikken, HR deskundigheid die we zelf nog niet ontwikkeld hebben of een marketing strateeg waarvoor onze eigen organisatie te klein is. Maar kennis die we via de RvT hopen binnen te halen kan vaak net zo goed ingehuurd worden.

8: De Code moet de norm zijn, niet een aanbeveling

Wat te doen als het allemaal nog veel erger is? Zoals die ‘meer dan duizend keer per jaar dat het mis gaat, met grote gevolgen?’. Er bestaan RvT’s die zich weinig aan de Code gelegen laten liggen: zittingstermijnen van decennia, belangenverstrengeling, gebrek aan transparantie, onrechtmatig handelen, schimmige financiële regelingen… Het is een ongemakkelijke waarheid maar wat voor de een moreel juist is, hoeft niet voor een ander te gelden.

Dat alles komt onder meer doordat de Governance Code Cultuur uitsluitend aanbevelingen betreft die je net zo makkelijk aan je laars kunt lappen. De Code is veel te vrijblijvend. Stel naleving daarom verplicht.

9: Stel een geschillencommissie aan en houdt toezicht op naleving van de Code

Het probleem met niet-functioneerden bestuursleden of leden van Raden van Toezicht is dat niemand ze kan wegsturen. Geconfronteerd met mis-functioneren of zelfs misstanden binnen de RvT kun je als directeur-bestuurder nergens terecht. Daarbij: alles wat in de openbaarheid komt is slecht voor het bedrijf en voor de sector. En dus blijft veel achter gesloten deuren.

Wat resteert is zwijgen, zelf vertrekken of een gang naar de rechter, waar jouw stem als individu zwaarder moet wegen dan die van een overmacht aan tegenstanders.

Er moet daarom een loket komen waar men terecht kan met klachten, met een deskundige geschillencommissie en een onafhankelijk orgaan dat toezicht houdt op naleving van de Code en sancties kan opleggen bij overtredingen .

10: Zoek elkaar op en wees solidair

Tot het loket er is lijkt het me raadzaam dat directeuren elkaar opzoeken om toestanden met hun RvT en besturen onderling bespreekbaar te maken en elkaar van advies te voorzien. Solidariteit werkt tenslotte altijd als het er echt op aankomt.

( * Ik heb het omwille van de leesbaarheid over Raden van Toezicht, waar ik ook besturen van klassieke stichtingen mee bedoel). Dit artikel is een samenvatting van twee blogs die begin april 2024 verschenen op www.jeffreymeulman.com